企业成长与组织变革培训(35页).ppt

1. 先期导读：注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新 2. 动力：创新与企业家精神 3. 定位：发现、评估商业机会与发展战略 4. 路径：商业范式的演变与商业模式创新 5. 产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌 6. 组织：成长与扩张 7. 控制：将战略转变为行动 8. 领导：问题的关键 企业成长与组织变革——怎样成为一个具有生命力的公司? 公司之间寿命的巨大差距 原因？ 企业战略和策略制定的“强势逻辑” 组织与文化存在的“积极的惰性” 政策和活动过分地基于经济学的观点 利润： 企业 氧气：生命 利润：必需品但不是生命的最终目标 企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。 组织变革的阶段及特征 组织变革的阶段及特征（续） 企业集团架构的形成与演化的动力学 发展 原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大； 结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。 演化 原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。 结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。 从通用电气组织变革看事业部演变 企业集团法律结构与组织结构 组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。 法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益。 组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。 当前企业集团在治理结构方面趋向… 只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股型企业集团结构。 集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理和集中的财务控制。 创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面规范集团各组成单元的行为。 “多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团经营单元。 改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提速与控制”问题）。 为了提高企业的运作速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重大决策给企业带来的巨大风险，保证股东和利益相关者的权益，针对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构，在治理结构制度安排上分别对待，即：母公司采用股权分散化结构，导入审慎的治理态度和严紧的治理政策，降低重大决策风险，如果子公司是企业集团的主要的战略业务单元，则采用股权集中化结构，由母公司大比例控股，实现内容（企业集团管理结构）决定形式（子公司法律结构），在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部署消除由于子公司治理结构带来的障碍，为企业集团资源整合和业务协同奠定基础。 跨国集团成长的三个步骤——兼谈信息技术引导组织变革 贸易全球化 总部设在国内，指挥国际化经营，其经营的大部分资源依赖于总部，通过贸易实现全球型经营； 经营多国化 在多个国家建立经营实体，实现经营的本地化，各国家分部的国际化经营和国际化资源配置向总部报告，而大部分本地化经营按所配置的资源独立进行； 经营全球化 在全球的所有业务部门彼此分享信息和其他企业资源，在全球各地协调开发、生产、销售产品和服务，共同经营全球市场。 跨国集团与网络组织 跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作 网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息交流的极大化。 网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势： 信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。 网络组织其具体做法是： 建立扁平化的组织结构； 企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行， 总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子公司； 面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业部自主作出。 充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚