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一、有关领导的基础观念 二、情景领导方法 三、团队建设与沟通 什么是领导？ 影响他人行为的一种过程 谁是领导？ 总理 总经理 班组长 中国人心里的领导 拍板 权力 自由 领导的任务 与员工沟通 考察、选用员工 教育、培训、影响、改变员工 细节 标准动作（泰勒，吉尔吉布斯） 标准步骤（厦门航空，帝国饭店的野田圣子） 标准做法（酒店的荷包蛋） 量化 时间化(德国医院治感冒的时间) 货币化（万人公司总经理批公文） 单位化（直接成本与间接成本） 领导力来自何处？ 时世造英雄（情景，个人特质） 人一生的7次机会 中国的机会（你从十七大看到什么） 在座的每一位都是富人 伟人的五项特质 智力 监控力 自信心 主动性 魄力 领导权力的弱来源 职权 报酬权 惩罚权 领导权力的强来源 专家权（知识技能，典范权，艺术感，概念） 人格魅力 -自信+负责 -道德+操守 -牺牲+奉献 一、有关领导的基础观念 二、情景领导方法：判断，弹性，应用 三、团队建设与沟通 判 断 个人技能成长阶段 判断部属发展阶段的步骤 1、找准针对对象和衡量标准； 2、考察其是否具有能力； （如果没有证据说明做做就是不会） 3、考察其是否具有意愿。（自信心和积极性缺一不可，有一项低就说明意愿低） 练习 弹 性 领导者领导下属的两种行为 指导行为 告诉下属做什么，何时做以及做什么 明确界定上下级角色 密切关注下属的行为表现并及时监控 　　领导说，员工听 　　　　（7:3） 四种领导型态 四种领导型态赋予下属的权力 各种领导型态的决策特点 应 用 领导者的三种选择 督导适当 Match S1-D1,S2-D2,S3-D3,S4-D4 督导过度 Over supervise D4-S1,S2,S3;D3-S2,S1;D2-S1 督导不足 Under supervise D1-S2,S3,S4;D2-S3,S4;D3-S4 督导过度时员工的反应 参与意愿降低 受挫/郁闷/烦躁/逆反心理 产生怨气 主动性降低 独立工作意愿降低 逆向授权/领导“忙干” 工作效率低/质量差 督导不足时员工的反应 迷惑不解/无所适从 怨气/郁闷/恐惧感 无主动性/积极性 员工丧失信心 工作效率低/进度慢 任务无法完成 员工蛮干或“盲干”/质量差 讲座案例 ＜西游记＞ ＜三国演义＞ ＜水浒＞ 个人魅力、　带人做事到树立组织使命感，建立企业文化 一、有关领导的基础观念 二、情景领导方法 三、团队建设与沟通 高效团队的特征 团队是否有短板,每人是本职业的高手； 看不见领导的角色； 沟通很少。 沟通障碍（左耳，右耳） 不批评，不责备，不抱怨（卡内基） “ 南风 ”法则 多赢思维 “人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己”——托尔斯泰 我们都希望对别人能有洞察力，但却很少有人肯花功夫检讨自己我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却本能的害怕去挖掘会让自己不舒服的真实自我，怕伤害自己的自尊、自信和自我价值判断（沟通的真正障碍） 冲破禁锢你的心智模式 习惯的力量 我们不是按照完整的真理、而是按照感知到的我们认为的真理行事的 木桶机制 公司就是一个团队，团队不仅有精神　，还要有团队机制 狼狈机制 狼的特性： 群体奋斗 目标一致 齿轮机制 齿轮理论：互补余缺 团队建设的星系模型 和而不同，既聚又离 团队建设的担舰队模型 运输队建设的雁群模型 群体领导，个人负责 超一流的领导者管谁？ 三流的领导者 管下级 二流的领导者 管同级 一流的领导者 管上级 超一流的领导者 管自己 案例 微软的做法 1、招聘时的方法：考试测试知识，面试测试能力 2、领导交待任务，员工判断自己处于哪个阶段，然后向领导说明； 3、领导根据判断来领导、指导下属－－建立伙伴关系 F1 22名维修站工作员各有分工 F1车进站，工作人员手持千斤顶 高效团队的特征 团队是否有短板（木桶原理），每人是本职业的高手（细节决定成败）； 看不见领导的角色（领导责任细分化到每个人） 沟通很少（如有沟通肯定出了问题） 团队建设三过程 依赖： 独立 互赖：从我们的的观念出发－－ 你应选择什么样的员工？ 管理警句：一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。（列奥。罗斯顿） 雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神的 如果你怎么一点，你应当选择： 俄罗斯娃娃现象 团队沟通的原则 沟通障碍（左耳，右耳） 不批评，不责备，不抱怨（卡内基） “南风”法刚 多赢思维 团队成长的阶段 初创 动荡 融合 高效 Termination 效率 士气 高 低 高 低 上帝本身也不愿论断人，除非末日审判来临。 ---- Dr. Johnson 团队