全面人力资源管理提升(3天)【荐】.docVIP

全面人力资源管理技能提升 课程背景： 电影《天下无贼》中有一句经典的台词：“二十一世纪什么最贵？”，“人才”。现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁掌握了人才管理的主动权，谁就在竞争中取得了主动权。因此，严格上讲，企业人力资源部应该称之为“人才管理部”。人力资源管理不仅是人力资源部的工作，也是企业所有管理者的工作，每一位企业管理者首先应该懂如何选拔人才、培育人才、激励人才、使用人才。您如何对待员工，员工就如何回报您。如何有效管理和使用人才？本课程从现代人力资源管理的六大模块入手，由浅入深，理论与实践相结合，案例与练习相结合，帮助企业管理者掌握人力资源管理的各项专业技能。 课程目标： 学习人力资源开发和人才培养新理念 建立基于素质模型的岗位能力体系 掌握人才能力测评与评估反馈技术 部分人力资源管理典型案例分析 培训对象：企业人力资源管理人员等 授课讲师：郑君 课程时间：3天 第一单元：企业战略与人力资源 课程导入：从人力资源到人力资本 六大模块之间的依存关系图 战略目标与人力资源的关系 直线经理在人力资源管理中的作用 直线经理与人力资源部的四种协作模式 包 揽 型 合作伙伴型 分工协作型 教练指导型 如何让人力资源为企业战略服务？ 第二单元：人力资源规划 案例：从“民工慌”到“民工荒”的启示 案例：缺少规划与无人可派的尴尬 人力资源规划的五项内容 企业的组织规划 三类不同组织结构的优缺点及适用范围 人力资源规划的数据来源 人员需求预测的七种方法 趋势分析法 比率分析法 工作负荷法 结构分析预测法 人力成本分析法 转换比率分析法 德尔菲法 练习：如何开展企业人力资源规划？ 两家企业的人力资源规划方案 第三单元：招聘与面试 部门何时需要增补人员？ 岗位空缺的识别：短期需要与长期需要 诸葛亮识人七法 人才的冰山模型 人才的隐性与显性素质 不同岗位招聘维度的设定 求职者隐性特征的测试 不同渠道招聘效果对比分析 招聘面试常见的三大失误 招聘面试的重点和难点 人才甄选技巧 漏斗式提问法的运用 识别求职者的真话与谎话 重点与难点： 如何探测求职者掩盖的工作经历？ 如何套出求职者以往的薪资待遇？ 结构化面试的设计 结构化面试的五项要求 面试问题结构化 招聘维度结构化 评分标准结构化 面试考官结构化 面试程序结构化 面试常用的六种提问法 背景调查的有效运用 常见的测评方法 第四单元：培训管理 培训实施的九大步骤 培训管理体系的构建 培训需求分析四方法 访谈法 调查问卷法 观察法 绩效分析法 培训需求分析三原则 量化管理：培训的七大检验指标 年度培训计划制订 培训费用预算编制与审批 估 算 法 比 例 法 横向参照法 纵向参照法 案例：领导批准什么样的年度培训预算？ 培训计划的实施及面临的问题 内部及外部讲师的选择标准 培训评估与学员学习成果应用 柯氏“四级评估理论” 反应层面 知识层面 行为层面 结果层面 培训评估方法 比较法 个案分析法 集体评议法 问卷调查法 练习：如何为课程做培训评估？ 促进员工学习成果转化为绩效 培训成果转化四方法 学习小组转换法 行动计划转换法 多阶段工作转换法 工作表单转换法 促进培训成果转化九宫图 培训效果的改善与提升 常见问题： 搞了培训，培训效果不错，为何员工业绩没提升？ 公司花钱送员工培训，培训后员工跳槽如何应对？ 第五单元：绩效管理 企业管理地图：缺少绩效考核的乱象 绩效管理八大作用 什么是绩效、绩效管理、绩效考核？ 案例：张经理为什么不愿做绩效管理？ 绩效管理将“要他做”转变为“他要做” KPI提取中的“多、快、好、省” 提取关键指标的四个维度 关键指标的设定 指标权重的设定 指标个数的设定 加分/扣分项设定 任务与目标，目标与指标的关系 如何建立公司级KPI？ 建立公司级KPI的两种方法 公司级KPI的七大领域 关键绩效指标的实施要点 平衡计分卡的实施要点 练习：如何为下属设置绩效考核表 如何为下属设置合理的目标值？ 为下属设置目标常犯的四种错误 案例：跨国公司设置目标值的方法 设定目标值应考虑的八大因素 设定目标值的SMART原则 管理者分解目标的三种风格 如何设计规范的绩效考核表？ 绩效考核表的七大要素 绩效管理的四大困境及原因分析 KPI与BSC的优缺点比较 绩效考核结果的广泛运用 员工绩效辅导与绩效面谈 绩效沟通三大看点：工作现状、纠偏与支持 单元小结：绩效管理的“一二三法则” 常见问题： 下属不接受某个指标怎么办？ 下属认为自己的目标偏高，他人偏低怎么办？ 第六单元：薪酬管理 案例：同工不同酬的工程师如何加薪？ 薪、酬的区别与联系 薪酬设计的要求 对内具有公平性 对外具有竞争性 相对公平与绝对不公平 企业薪酬的基本结构 薪酬的核算 计薪工作日 请假扣薪标准 最高扣薪标准的规定