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高新技术企业分配机制典型经验分析 深圳中兴通讯、华为公司 对高新技术企业来说，技术是企业兴衰的决定因素，技术人员为企业最重要的资源。因此，高新技术企业高度重视技术人才的作用，为促使技术人员多出、快出成果，建立了多种多样的、能够激发技术人员积极性和创造力的分配机制。这些分配机制，使技术人同作为人力资本的价值，在高新技术企业里得到了充分的体现。通过考察一些高新技术企业分配机制案例，可以增加对深圳技术人员工资收入分配制度的认识。 典型一：深圳中兴通讯股份有限公司 中兴通讯股份有限公司是著名的高新技术企业，国务院确定的全国300户重点企业之一。其主要产品是局用程控交换机，是全国四家最大的局用程控交换机生产企业之一。 中兴通讯股份有限公司的前身是中兴新通讯设备有限公司。该公司1993年成立时，由航天工业总公司所属广宇集团、西安微电子研究所与民营企业维先通信设备有限公司三方投资组建，注册资金300万元。其中，两家国有企业投资153万元，占51%股权，民营企业投资147万元，占49%股权。公司成立后，没有采用“谁控股、谁经营”的模式，而是授权懂经营、懂技术的维先通信设备有限公司负责日常经营。董事会和经营者签定经营目标责任书，经营者保证国有资产按一定比例增值，若经营不善，经营者所持股本和分配权益抵押补偿，若超额完成指标，则获奖励。补偿与奖励幅度均为不足和超额部分的20%。董事会和经营者明确约定，公司的人、财、物等经营权全部交给经营者，董事会不干涉企业的日常经营。这种将企业兴衰与经营者报酬捆在一起的激励机制，给予了公司经营班子强大的动力，为公司的大力发 展奠定了基础。 中兴通讯把企业资本分为人才、市场、净资产三大块，并始终坚持以人才资本为核心，进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种资源的配置与定位，使企业生产力始终处于最佳状态。作为高新技术企业，中兴通讯对技术人才的作用有深刻的认识。1993年，成立伊始的中兴新通讯设备有限公司，看中了南京邮电学院年轻的殷一民教授。因为是学术骨干，对方不放人。公司一咬牙，在经济很困难的情况下，出资100万给学校，把殷教授请了过来。结果中兴通讯请来了科技“财神”。 殷一民主持开发的2000门程控交换机，成为公司第一批成功走向市场的产品，协助公司顺利完成了原始积累。 为了调动员工的积极性，中兴通讯从分配制度着手，建立了符合高科技企业运作要求的分配激励机制。“员工是企业效益的创造者，企业利润要最大化地回报职工”。这是中兴通讯分配原则。公司实行高工资、高奖金、高福利政策，不仅在解决户口、住房、建立养老、医疗和行业保险等方面有一整套 办法，而且在分配制度上实行了三个层次的分配方法。即按劳分配、按股分配、奖励分配，并将科研开发人员列为倾斜对象，使智力因素成为企业分配中一相当重要的因素。中兴通讯股份有限公司在分配中的一个做法是，从维先通信公司所占的股份中拿出部分股份，让公司骨干员工持股。公司上市时，又实行全员持股，使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺，参与企业经营成果的分配。现在公司骨干和科技人员的年收入在9万左右，高的达20余万元。中兴通讯在创造高科技企业高效益的同时，创造着一个个与努力工作成正比的高收入者。 为了给每个员工的发展创造机会，中兴通讯实行“两线推进”的晋升制度。一条线为业务员、业务主办、业务主管、业务经理、部门副主任、部门主任的管理系列；另一条线为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、主任工程师和主任高级工程师的专业技术序列，两条序列相互对应。主任高工的待遇甚至与公司主要领导平行，部门主任的收入比技术员低的现象十分正常。公司员工一般通过选择上岗、竞争上岗的方式，都能在管理序列和技术序列中找到自己的位置，充分发挥才干。 良好的激励机制使企业像磁铁般吸附着科技人员，不仅大量的人才争相进入中兴通讯，而且在人才流动相当频繁的今天，中兴通讯的人才流失在几年中平均不超过2%。智力资源的获取和积聚，使企业获得了高速发展，1999年，该企业主营业务收入已高达25.4亿元，净利润高达2.1亿元，在深圳工业百强中已位列第10。 典型二：深圳华为技术有限公司 一、华为奇迹 深圳华为技术有限公司是目前中国最大的通信设备供应商，是深圳高新技术产业的一面旗帜。在过去的10年间，华为创造了一个奇迹：1988年公司创办时只有14人，注册资本仅2.4万元。自1992年后，华为迅速发展，基本以每年翻一番的高速度“裂变”着：1993年产值4.1亿元，1994年8亿元，1995年14亿元，1996年26亿元，1997年41亿元，1998年85亿元，1999年，其销售收入已超百亿，成为深圳第二大工业企业。目前，华为公司自行研制、生产的产品涵盖了交换、传输、无线及移动通讯、智能网、支撑网、数据通信、ATM、通信电源、终端等主要通信领