公司治理和公司规范化管理培训大纲.docVIP

《公司治理和公司规范化管理》培训大纲 主讲人： 西安交通大学 冯涛( 第一讲 公司治理 一、导入案例： 某公司总经理最近总是被一些事情所困扰：公司最近刚刚从国企改制为股份制公司，公司上上下下都被一些新问题所困扰。例如，以前的国企管理实施的是总经理负责制，公司大大小小的事情都由总经理决定。现在改制后，公司成立了股东会、董事会和监事会。由于大家都不熟悉公司的运作规则，导致没遇到一些具体的问题，大家就都搞不清楚这些问题应该由谁来决策，也搞不清楚其他部门应该不应该管这件事。 假如您是总经理的法律顾问，您该如何帮助总经理解决使他困扰的问题？ 二、公司治理的逻辑框架 三、公司内部治理方法与框架 1、将经营权分解为决策权、执行权和监督权，分授给董事会、经理和监事会，其基本思想是三权分立和权利的相互制衡。即公司不允许有“一把手”。 2、公司治理表现形式是“三会一总”（股东会、董事会、监事会和总经理），以及“三会一总”的各司其职。 三、董事会 1、董事只能通过董事会会议行使职权 2、董事会的职权 3、董事个人如何履行职责？ 四、总经理 1、总经理在公司中的地位； （1）从概念上讲，总经理是指从事公司管理事务的最高行政负责人。 （2）在法律上，总经理是指主持公司日常经营管理工作，在法律、法规、规章及公司章程和董事会授权范围内，由董事会聘任的代表公司从事业务活动的高级管理人员。 2、总经理的职权 3、总经理行使职权的方式：个人决策、个人负责 五、董事会与总经理之间职权划分的本质涵义 1、董事会与总经理之间的职权关系：董事会的主要职权是决策，决策完成后，则全权交予总经理负责实施。 2、总经理的职责：实施董事会决议，并向董事会负责。 六、有关董事会与总经理职权划分的典型案例分析 七、解决董事会与总经理之间职权划分的根本方法 第二讲 公司的规范化管理 一、导入案例 某公司总经理最近总是被一些事情所困扰：每天他的办公桌上都铺满了公司各个职能部门的请示报告，这些请示报告，有些涉及到及各部门的问题，有些只是该部门的业务范畴内的问题；有些是一些非常规性的问题，有些只是一些常规性的问题。它们事无巨细、铺天盖地，使得总经理必须花费大量的时间来处理这些请示报告，导致总经理几乎没有了休息时间，每个周六、周日都是在办公室渡过的。 其实，各个业务部门的领导也很苦恼：由于公司刚刚改制，自己也搞不清楚哪些工作自己就可以确定，哪些工作必须请示上级。特别是当一项工作涉及到需要其他部门配合时，往往因为自己坚持较严格的业务标准而被其他部门指责，责备自己部门的严格要求导致其他部门无法工作，例如，市场部责备风险控制部所坚持的严格的风险控制标准使自己花费巨大心血览来的项目统统被“枪毙”；质检部严格的检查标准导致大量项目被返工而亏损。这使得一些部门尤其不知道该如何处理与其他部门的关系，只好事事向上级请示。 请问，您该如何帮助总经理和各个业务部门的领导，解决正在困扰他们的问题？ 二、企业的基本组织结构 1、组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情。 2、近代企业的基本组织结构——管理金字塔 2.1 直线制（U型）组织结构 2.2 职能制（H型）组织结构 2.3 直线－职能制组织结构 3、管理金字塔的本质是上级对下级的授权 3.1 授权的本质 3.2 授权的流程 3.3 授权说明书 3.4 维持一种界限（不干预） 4、组织结构发挥作用的前提 4.1 明确各个部门的职权 4.2 明确部门行使职权的流程 四、现代公司中各个部门的一般职权划分 1、职权划分的一般原则和划分的目的 2、公司领导的职权 2.1 总经理的职权 2.2 生产副总的职权 2.3 行政副总的职权 2.4 经营副总的职权 2.5 财务副总的职权 3、工程职能部门的职权 3.1 工程管理部的职权 3.2 技术质量部的职权 3.3 安全管理部的职权 4、行政职能部门的职权 4.1 综合办公室的职权 4.2 法律保卫部的职权 5、经营职能部门的职权 5.1 企业发展人力资源部的职权 5.2 市场开发成本部的职权 6、财务职能部门的职权 五、职能部门行使职权的流程 1、流程的作用：流程可以在企业内部释放资源（尤其是人）的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。 2、流程设计的重点：就是打破部门界限，理顺工作流 3、制定流程的基本方法 4、公司个职能部门基本的业务流程 4.1 人事业务基本流程 4.2 行政业务基本流程 4.3 质量管理业务基本流程 4.4 营销业务基本流程 4.5生产作业基本流程 4.5.1工程施工图纸签审流程 4.5.2工程预算签审流程 4.5.3工程投标签审流程 4.5.4 工程合同签审流程 4.5.5 安全环保例行