中国销售终端进场费的战略研究.docVIP

进场费战略 发表于 2007-7-23 为什么有些企业非常乐意支付进场费、而且效益非常好，有些企业绝不支付进场费、效益同样非常好！ 为什么更有大量企业，支付进场费后就找死、陷入“进场费、滞销、清场”的恶性循环，投资的唯一收获是使更多人认为产品不好卖、花钱买恶名； 不支付进场费则总在“主流渠道”之外徘徊、陷入“渠道质量差、进不了主流卖场、渠道质量更差”的恶性循环！ 这是因为，进场费问题是一个战略选择问题！ 企业的核心能力不同、经营风格不同、投资结构不同、资源不同，对于进场费的抉择与选择就应该不同； 失败的企业虽然千奇百怪，但归根结底只有一条： 不从战略层面思考，不基于核心能力和战略目标，盲目摹仿；例如成功者都给进场费所以我也给；有成功者没给所以我也不给。 从战略层面思考，就是要依据企业的顾客定位、战略意图、战略目标，评估、规划自己的核心能力，依据核心能力制订与企业目标相匹配的经营方针，匹配相关资源； 而进场费，则是企业经营策略的有机组成部分，表现着企业的经营风格，体现着企业的核心能力与顾客定位。 一、什么时候该给进场费 我这里不做长篇大论的分析，不做系统的解释，只讲我们总结出的几个结论，信不信由你。 1、终端价值被低估时 例如： 1996年，红桃K首开“进场费”之先河，开始给药店“终端宣传品维护费”每月10元； 烟台长城2000年开始给夜场进场费，联合经销商、营销商及投资机构，集中买断重点城市重点夜场，烟台长城一跃而进入葡萄酒5强之一而且利润率最高；同时期的云南红、新天等竞争对手在电视媒体上付出百倍的努力也无济于事；相信比起云南红、新天、万达干红、印象干红、当然干红等“电视媒体爱好者”，烟台长城的投资回报率要高出几百倍！ 但是，成功者也有遗憾，就是，明明知道终端价值被低估、将来随着竞争的激烈必然“价值反弹、价值回归”，当初为什么不“投机”？ 例如，水井坊最早进入高尔夫俱乐部；如果主动给进场费、垄断这类终端，茅台可能就没有“高尔夫专用酒”了。 2、终端具有战略相关性 某些单店给进场费虽然表面上“不值”，但相对于我公司品牌战略而言很重要，有全局意义。 例如“盘中盘”模式中的“小盘”。 3、具备“进场费竞争”的核心能力 进场费作为一种刻意运用的基于企业核心能力的竞争手段。 （1）产品综合生产成本较低，实际成本与消费者愿意支付的价格之间（与消费者所感知的价值之间）有较大的差距，有较大空间支付进场费、开瓶费、促销费，及媒体广告费用，等同于采用变相的价格战，把成本高的或“消费者感觉价值与成本之间差距小”的对手挤压掉； （2）配套能力强，进场后的费用很少，所以能够承担较多的进场费公司在产品表现力方面具备优势； 例如，单品销售力强，产品比对手 “会说话” （产品概念、口感、包装、价格等综合优势）； 产品组合合理，互相掩护、互相推动，连动销售力强； 团队特别能重复执行简单模式，创新可能不是很足但执行很到位，进场后比对手的促销人工成本、终端管理人工成本等等更低；例如早期的舒蕾之于宝洁，1998年至2000年间的美的之于春兰； 4、摆脱自己的劣势，把对手的优势变得不重要 例如简化行业的竞争点，消灭技巧万变（产品概念领先、技术创意领先）而没有“成本核心能力”的竞争者，不必陷入技巧层面竞争； 就如同长虹当年故意引导消费者兴奋于价格、而把康佳在研发上的优势忽略掉。 5、经销商企业的截留战略 许多经销商企业，销售方面的业绩差、外人看来几乎没有什么品牌被它运作成功了，但它自身成长却很快； 主要方式就是“守株待兔”，号称拥有网络，不断吸引新产品，趁机截留厂家给的进场费；随着一个个品牌的消失，经销商企业茁壮成长起来； 这种“守株就能待兔”的机会，在现阶段仍然非常多；中国有许多厂家的能力都有问题，例如老板自以为是、不聘请职业经理人；老板有眼无珠、不能识别真假职业经理人；老板与职业经理人双方心态不好、职业经理人觉得待遇低；企业前途不明、职业经理人短期行为----- 都给经销带来“截留战略”的成功机遇。 二、怎样给进场费 1、别忘记进场的目的 不要沾沾自喜于谈判能力：我比别人少交了多少；进场不是目的，进场可能有害可能有利，花1000元买陷阱不比10000元买平台更高明； 不要跟着零售商的“标准合同”走：应该有自己的“规划”：企业有哪些能力与资源能让店方“喜出望外”？哪些能力与资源能让店方“别有洞天”？ 总之，要立足于战略目标、核心能力、整体盈利模式，而不是“占便宜”等心态。 2、按照战略意图给进场费 三、什么时候不能给进场费 1、企业不能区别手段与目的时 许多糊涂的企业，认为进了终端就自然有了销量----总把物流混同于营销！！！！一些行业协会、咨询公司、媒体，也加深企业的这类误解！ 许多糊涂的企业，认为“反正进场费是非给不可的”，既然别人都给了，这是新的商