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目录 生产系统是企业的成本中心 公司生产不能形成一个完备的系统、各部门的协作性差、订单执行情况不确定性太大 由于生产各环节的制约因素太多不能很好的按订单要求生产 完整的生产系统应包含的职能 生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业计划 由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系统的瓶颈 采购职能分散在几个部门，形成多头采购 存货大量积压， 2001年存货高达850多万元，提高存货周转率已成为当务之急 生产过程标准化程度低，标准的系统化程度更低 产能匹配(一般品种) 质检的职能严重缺失，部分工作分散在各部门 * 综述 营销 研发 生产 职能 建议 输入原料、顾客 人力 生产运作系统 财务策略 输出产品、服务 工厂 部件 工艺 计划与控制系统 生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是企业的成本中心，提高产品质量和生产率是企业降低成本的关键 营销策略 运作策略 运作管理 企业战略 市场 输入（订单） 输出（数量、规 格、时间不确定） 缺乏 统一 仓库 采购 生产 采购计划（没有） 物料需求计划 生 产 计 划 销 售 订 单 成 本 控 制 计 划 财 务 计 划 采购 成本 生产费用 仓储费 资金占用 （缺） 生产作业计划 缺乏协作 下订单 产出 分拣 销售 生产 四面刨 油漆 分色 仓库 采购 采购 有少量低等级品产生 分出低等级品 达不到要求 有低等级品 （如行业规定A级品允许3%的次品率） 等级 有少量其他尺寸规格的副产品板 产出少量截短板 有搭售现象 (长板搭售短板） 尺寸规格 和库存货的匹配性差、有其它颜色产品 分色缺乏客观性 不能很好控制颜色 达不到要求 无法控制 颜色 特殊品种有时无法生产 特殊品种采购的不确定性更大 品种 不确定 采购周期不确定 交货期 多出，有的品种多出现象严重 领料超过订单数 数量 质量控制 生产制造 工艺技术 物资采购 生产计划 制定生产计划 制定生产作业计划 协调车间生产进程 外委加工管理 成本核算 对生产完成情况、工时进行统计 制定材料采购计划 选择供货商 按采购计划采购 仓储物资管理 汇总各部门采购申请，制定采购计划并实施 产品图工艺分析、标准化审查 工艺方案制定 工艺规程编制 解决生产现场出现的技术问题 制定产品的工时定额 设备管理 组织实施生产计划 协调各个生产环节，实现均衡生产 负责产品生产质量 车间劳动保护、环境保护和文明生产 负责物资、产品的检验工作 参与质量事故的分析 作好物资、产品的检验记录，建立质量档案 参与制订并实施全面质量管理活动 收集、整理产品质量信息 注明：红色表示目前公司缺失的功能 公司战略 市场定单 经营计划：预算和各职能协调纲领 生产计划：按具体订单定 生产作业计划：具体生产订单的执行计划；分解到具体的有关部门 生产计划必须分解成详细作业计划，以利于材料采购、车间生产及检查和控制生产进度。 公司目前的做法：生产部将销售下的生产单或出口订单，制定简单的生产通知单，下达通知四面刨车间、油漆车间。 特别是出口订单，由于没有详细的生产计划，执行进度很难控制，由问题也难以追究责任。 生产系统 生产计划 材料采购 车间生产 缺乏内部管理 供应商 信息管理 缺乏供应商管理 供应商 评估 选择 供应渠 道的拓广 缺乏采 购程序 管理 采购没 有积极性 采购缺 乏标准 自主权 限不够 缺乏经 验积累 采购成本 控制 生产部 采购部 仓库 物资、设备 采购 原材料 生产辅料、安装辅料 设备配件 多头采购 其他部门 一些日常用品 相当于 2000年的存货要205天周转一次2001年的存货要171天周转一次 资料来源：财务部数据分析 到六月份为止，木地板库存有47个品种，而目前在销售的只有 21个品种， 1、规格品种太多 2、次品问题 3、生产销售定单产生的副产品 (主要是色差问题） 4、标准不统一 5、历史遗留太多存货 6、没有强有力的促销手段 7、退货？ 大量库存的原因 制造的标准化 颜色：不具客观性 尺寸：规格太多　 分拣标准化 （仓库质检组） 　树种：有的没有分拣　　 颜色：标准较粗不客观 等级：有的没有分拣　 　　　　　　　 成品的标准化 没有建立标准样品库， 制约其他标准的建立； 订单不够标准； 销售和仓库成品库管员 标准意识不够　　　　 采购的标准化 几乎没有自己的标准； 执行的是行业的标准， 和公司的标准差异大 标准的要求： 客观性 科学性 系统性 实用