《项目经理案头手册》%26《IT项目管理》读书笔记.pptVIP

领导项目团队： 让团队参与计划 用正式和非正式方法跟踪项目进展状态 赞赏项目团队及成员取得的成果 适时的管理项目执行绩效 通过了解项目成员的优缺点，有效的委派任务 总是对不同的意见和关心的问题敞开大门 对员工设定绩效和发展目标 安排并举行定期项目团队会议 建立客户伙伴关系： 让客户参与并与客户一道确定项目目标和关键成果； 与客户一道确保项目与整体商业目标一致； 对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反映并归档 执行控制和处理变化的程序 促进客户对系统的理解并培训客户使用系统 定期向客户汇报 确定对客户的职责和义务的范围界限 以企业总体为导向： 根据企业的理念与价值观管理项目 与整体结构原则联系起来 与业务系统和过程有效的衔接 计划对相关系统/部门的影响，以达到最高效率 理解业务需求以及时间成本压力 了解并赶超竞争者的商业和技术发展 是项目与集团和业务的重点和方向保持一致 项目管理的15项职能工作 确定项目范围 识别干系人、决策人和逐级程序 制定详细的任务清单（工作分解结构） 估计时间要求 制定初步的项目管理流程图 确定所需的资源和预算 评估项目要求 识别和估计项目风险 制定应急计划 明确相互关系 确认并跟踪项目的关键里程碑 参与项目阶段的评估 保障所需的资源 管理变更控制过程 汇报项目状态 世界级项目经理的能力和技能 商业 商业认知、商业合作、对质量的承诺 个人 积极性、信息收集、分析思维、概念思维、自信心、对信誉的关心、灵活性 人际关系 人际关系认知、组织认知、影响预测、影响力的机智应用 管理 激励他人、沟通、开发他人、计划、控制和监控 项目管理 第20章 提高你的沟通技巧 自我概念：公众性自我，让自己和别人都知道一些关于自己的事情。 聆听：听懂言外之意。 清晰表达： 知道你想要的结果是什么 决定你需要与谁沟通 确定沟通的最好模式 使用非口头线索确定你是否得到了想要的反应 获得灵活性 对付发怒情绪 感知你的感受 承认你的感受 接受由于你的感情带来的责任 告诉人们你的感受 从理解你的感情中学习（对自己提问） 自我表露 内容和关系：互补关系，对成关系 有效沟通的条件： 共同的文化背景 共同的期望 有沟通的动机 第21章 成功的管理B2B市场营销和沟通项目 BASE-UP：一种处理营销和沟通项目的结构化的方法。 步骤： 1。摘要（Brief）：与客户确定正确的参数，帮助建立摘要，此重要文件是判定所有工作单元的比较基准；摘要为该项目工作指明方向，回答“我们想要完成什么”； 摘要中获得的信息：背景资料，市场信息，竞争者资料，目标听众，活动的目标，关键信息，支持证据，委托细节，时间选择 2。审查（Audit）：对现有的核心的内外部研究成果进行定性定量的研究，为客户提供关于真是评估的照耀的正确背景资料； 3。战略（Strategy）：基于上述摘要和研究结果，对战略摘要作回放，向客户详细介绍将要采取的战略、实施计划和时间安排； 4。执行（Execution） 5。后续工作（Follow-Up） 第22章 项目管理中需要系统思维 避免“A引起B导致A” 系统就是“项目作用” 第23章 系统思维 第24章 系统思维应用于项目管理 闭环型问题：有唯一大案的问题 开环型问题：有数个答案的问题 判断：所有约束都是完全固定的吗？ 是：闭环型问题（如线性规则，利率计算，系统测试）； 否：开环型问题（如了解消费者需求，与人沟通，发明新产品） 第25章 解决项目中的问题 开/闭环型问题的差别 开环型问题 闭环型问题 问题解决过程中边界可能会发生变化 边界固定 问题解决通常包括产生新奇和意外的主义 过程有可预计的最终解决方案 过程可能包括不可预见的一类创造性思维 过程通常是有意识，可控制和可按逻辑推理的 解决方案常常在逻辑范围之外，她们可能既没有被证明也没有被反证明 解决方案通常可被证明，可被表明逻辑上正确 要激发创造性过程，直接和有意识的努力也许很困难 直接有助于问题解决的程序是已知的 第26章 解决闭环型问题 用科学的方法界定问题----界定问题的方式决定了问题解决的可能性； 界定问题的科学的方法，步骤： 提问题 制定调查计划 做出假设 收集资料以检验这些假设 由假设检验得出结论 检验结论 好的问题的特征： 反映共同的价值和一个明确的目的 既不提原因也不提纠正 界定可管理的问题和过程 如有可能，列出可测量的特性 随着知识的积累，作进一步完善 用问题分析法解决闭环型问题 闭环型问题的解决方案是唯一的。 步骤： 识别：认识偏差，首先要知道规范； 描述：描述问题是什么和不是什么，用是/不是分析法和分层法描述，5W+2H； 分析：分析数据 问题是什么和不是什么，二者之间的差别、区别和独特性是什么？ 问题在哪里不在哪里，二者之间的差别、区别和独特性是什么？ 看得