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人力资源能力成熟度模型 人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。它主要包括初级层、可管理层、可定义层、可预测层、最优化层这五个层级。每个层级都是一个很好定义的进化平台，并使企业改进人力资源的能力制度化，代表了企业人力资源管理和发展的不同组织能力等级。 人力资源能力成熟度模型层级一 —— 初始级 初始级是第一级，典型地表现出企业人力资源管理和发展能力的以下4个方面的特征： 执行人力资源管理实践上的前后不一致性。企业没有很明确地定义人力资源管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，并在其它项目里被不断地重复开发； 人力资源管理责任的不明确性。管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备，管理培训也很少，也没有对实施行为进行应有的指导，企业听任管理者自行其是。 人力资源管理实践拘泥于形式。管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事，远远低于真正的管理者工作，因而经常地被草率执行。 剧烈的人员变动率。由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励，因此他们在如何留住人才方面困难重重，员工的人事变动率很高，剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。 人力资源能力成熟度模型层级二 —— 已管理层 在已管理级企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任，并对该单位的人力资源管理承担个人责任。当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础，就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员，它是已管理级的主要流程；沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系，使员工具有分享信息和有效协调的技巧，它为培养和授权工作小组建立了基础；工作环境是建立并保持适当的物质工作条件，为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源；绩效管理是建立与工作相联系的目标，以度量单位和员工个人的绩效；培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会；薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。 人力资源能力成熟度模型层级三 —— 已定义层 已定义级的主要目标就是帮助企业把各种各样的能力与企业的经营活动结合在一起，从而获得一种竞争优势。这些人力资源能力是支持企业战略规划的关键支柱，因为它们的丧失将威胁企业的战略目标。 已定义级的主要特征包括能力分析、人力资源规划、能力培养、职业培养、基于能力的管理实践、工作小组培养和分享文化。能力分析是识别企业经营活动所需要的知识、技能和流程能力，它们是人力资源管理实践的基础；人力资源规划是在企业和单位两个层面上按照当前和未来的经营需要协调人力资源；能力培养是不断提高员工个人完成指定任务和责任的能力；职业培养是保证员工个人有机会培养实现其职业目标的能力；基于能力的管理实践是确保所有的人力资源管理实践都建立在培养人力资源能力的基础上；工作小组培养是基于流程能力的胜任度组织工作；分享文化是确保企业内的信息流能够把员工个人的知识融人到决策流程中，以获得他们的支持。 人力资源能力成熟度模型层级四 —— 可预测层 可预测级的管理是量化管理。在可预测级，由于企业流程的行为特征是可统计和描述的，因此可以用来预测和管理它的将来行为。由于在完成任务中所使用的人力资源能力及其胜任度都能够被量化，企业能够定量地管理它的能力与行为，也能够预测执行工作的能力。当企业流程量化管理时，它的行为就更可预测了；当企业能够将其流程的行为特征数量化表示时，它就拥有了用来提高它们能力的深层次知识。 可预测级的主要特征包括能力集成、授权工作小组、基于能力的资产、量化绩效管理、企业能力管理和顾问指导。能力集成是通过不同人力资源管理能力的集成来提高相互依存工作的效率和灵活性；授权工作小组是赋予工作小组责任和权力，由它们去决定怎样才能最有效地指挥经营活动；基于能力的资产的目的是捕获在流程实施中产生的知识、经验和工艺；量化绩效管理是为实现可预测的绩效目标而预测和管理人力资源能力；企业能力管理是管理人力资源能力及其胜任度;顾问指导则是传播经验教训，以提高其他个人和工作小组的能力。 人力资源能力成熟度模型层级五 —— 最优化层 最优化层是人力资源能力成熟度模型成熟度的最高级，其目标是达到一个持续提高的境界。变化管理成为其标准的企业流程，企业把重点放在对流程的优化上，达到该级的企业流程可自发地不断改进，有效防止同类缺陷二次出现；同时，企业员工能够在授权