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中国城市轨道交通企业组织与人力资源研究报告 发布日期：2009-06-10 新闻来源：佐佑顾问 [center]前 言[/center] 城市轨道交通是一个国家综合国力、城市经济实力、公众生活水平及现代化程度的重要标志。上世纪90年代以来，上海、广州等多个核心城市陆续建造和开通地铁，掀起一轮城市轨道交通建设热潮。在组织与人力资源领域，城市轨道交通企业也有一定的探索和积累，同时面临着很多难题。 同为城市轨道交通企业，虽然外部环境、治理结构和经营模式有所不同，但行业现状有不少共性，行业发展也有趋同点。先行企业的经验和教训，值得后来者参考和借鉴。为此，佐佑在行业研究和咨询实践的基础上，深入分析城市轨道交通企业当前的管理难题，并提出相应的解决思路。 [center]第一部分 中国城市轨道交通企业的特点[/center] 一、理解中国城市轨道交通企业 截至2008年底，我国已有23家城市轨道交通企业，城市轨道交通行业已初具规模。其中，11个城市建成轨道交通系统并投入运营，12个城市在建，另有10多个城市正在规划、申报轨道交通项目。总体来说，国内城市轨道交通企业有如下特点： 1．系统工程，艰巨任务 城市轨道交通本身是一个庞大的系统工程，规模大、涉及面广、专业庞杂、社会参与程度高，且技术难度大、质量要求高、所需建设周期长。同时，由于肩负城市建设开发和服务公众的使命，关系到城市形象和民生，城市轨道交通建设任务承载了更沉重的责任。政府往往既要求尽可能压缩工期，又要求确保生产和资金安全。对城市轨道交通企业来说，不仅要高效完成系统难度很高的工程任务，还要杜绝“难以杜绝”的安全问题，并承受由此带来的社会压力，可谓难上加难。 2．双重属性，重在平衡 作为公用事业型的企业组织，必须在各个层面平衡好公用性和企业性之间的关系。一方面，工程建设和运营牵涉整个城市居民的生活环境和生活质量；另一方面，国内城市轨道交通企业大都围绕相关资源的商业化，开展广告服务、地产开发、物业租赁等业务，经济效益成为城市轨道交通企业自主的追求目标。 3．政府投资，特殊国企 城市轨道交通是一种准公共产品，投资巨大、回报期长，部分城市尝试采用BT、BOT、BDOT等模式，但大部分城市仍以政府为投资监管主体，政府会高度关注城市轨道交通企业的运作情况。城市轨道交通企业与政府的关系较为密切，企业的运作和发展受制于政府的监管方式和支持力度。此外，作为政府直接投资的特殊国企，管理上通常沿用事业单位的管理模式，部分人员直接来自政府部门，有一定程度的“机关”意识，如强调风险管控、权力制衡，担心拉开差距会破坏和谐等。 4．环境欠佳，人才稀缺 国内企业大都采取设计施工总承包、设计总体总包等项目管理模式，以及“小业主、大社会”的建设组织模式。但由于体制和历史原因，利益相关者管理模式或合作模式尚不成熟；外包机构的能力、经验或投入情况，也不能完全胜任或适应其角色定位。此外，由于城市轨道交通建设项目纷纷上马，而专业人才储备不足，工程建设和运营等方面的人才相对稀缺。这都直接影响到工程建设的工期和质量。 二、中国城市轨道交通企业的特点 城市轨道交通行业的特质，以及中国的体制背景和市场环境，决定了中国城市轨道交通企业有如下显著特点： 1．特殊的使命：服务和安全兼顾，社会效益和经济效益并存。需要实现艺术性的平衡，但在不同时期可有所侧重。 2．特殊的生存环境：重要的利益相关者较多，政府、社会公众、各级政府部门、合作者、外包商、员工；与利益相关者的关系好坏，对企业的运营和发展有决定性影响。 3．特殊的组织运营模式：典型的“小组织、大运营”模式，即企业本身人员规模不大，但外协性和内合性都很强，与外部机构的协作以及内部部门间的协作都很多。 这三个特点，对中国城市轨道交通企业的经营管理提出了很高要求，也提供了有益启示。组织模式上，实现“流程化组织、精细化运营”；队伍建设上，注重综合型、高素能人才的培养和开发；管理机制上，注重评价的多维性、体现出企业定位和价值导向；文化上，倡导大局、奉献和协作——这可理解为中国城市轨道交通企业的应然状态和目标方向。 [center]第二部分 成功经验和管理难题[/center] 一、中国城市轨道交通企业的成功经验 在中国市场经济和城市化发展的历史时空里，在利益相关者多元且影响重大的利益格局中，城市轨道交通企业所走的路充满艰辛和坎坷。尤其是在建设期，任务重、风险大，资金、人员投入大却没有收入。 总结国内行业发展经验，借鉴国外相关经验，我们认为，建设期的城市轨道交通企业在运作管理方面，需把握如下几个关键点： 1．高度重视安全管理 进度、投资、安全是轨道交通工程建设的三大核心。在进度和质量得以把控的基础上，保证生产安全和投资安全是重中之重。要赋予安全部门职