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案例4：备选答案 A、告诉小钱，他不应该道人长短，但私下你要观察这件事 B、告诉小钱，他不应该道人长短，但私下你要询问有关这方面的事情 C、告诉小钱，你早已耳闻此事，但仍谢谢你的帮忙 D、谢谢小钱的帮忙，并向其他职员打听看看此事是否真实 E、谢谢小钱帮忙，并私下向小胡询问这件事 案例5：绩优员工 年底上级让你推荐优秀员工，小冯表现最好，但是年龄轻，资历浅，且比较激进，小胡人际关系最好，工作尚可，小孙表现一般，资历最深。你应该怎么做？ 案例5备选答案 A、找员工个别询问最佳人选 B、将腹案与上司讨论 C、请教上司绩优人员的衡量标准，并以此提出人选 D、召集所有部属开会讨论 E、询问上司，他最中意的人选，以此作为参考 案例5-2 ：绩优名单 假设你开会表决的话，小胡得分最高，小A没有选小胡，并抗议，不满这种方式，认为大家都是靠熟与不熟的印象，而不是工作表现。这时你怎么做？ 案例5-2备选答案 A、告诉小A，开会表决的结果只得作为参考 B、告诉小A，开会表决用以在于提升员工参与感 C、告诉小A，你能了解他的观点 D、告诉小A，工作表现与人际关系同样重要 E、询问小A，他对小B工作表现得看法如何 案例5-3：评选结果 你向上司提名，小冯、小胡两人为绩优员工，上司决定小冯，今天部门的下属问他，我们的表决结果不是白表决了吗，下属纷纷议论，你该怎么办？ 案例5-3：备选答案 A、向她说明，名单产生的过程 B、向她道歉，开会表决的措施，使你不当的选择，所以造成困扰 C、向她说明，小冯当选的理由 D、向她说明，开会表决只作参考，并非结果 E、向她说明，上司不能接受开会讨论的结果 * * * * * * * * 与人谈话或写信都是沟通，但属于不同类别。 * * * * * 各位同事都坐过出租车，那么，等你再出门的时候，请再乘一次出租车，做一个试验：上车后，你不要讲话。司机如果问你：去那里？你就说：你自己看着办吧！ 　　你信不信，开了几十年出租车的老司机，这个时候也没有任何办法把车开走。为什么？因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到你想去的地方。他知道怎样做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。至于把车往哪里开？至于你想去的地方，司机并不知道；只有你知道你想去的地方，所以，如果连你都不知道你想去哪里，你就无法告诉司机开车的方向和目的地。司机当然就不知道往哪里开。 这个生活中的小故事，告诉人们一个基本哲理： 目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。 有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因不意思，头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？” 其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。 当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误，而是修“路”。 如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。 一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？ 如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。 如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会； 如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找