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软件项目管理的成功原则 2004-04-06 12:59:23 (2632 次阅读) 作/转载者：任甲林 1 平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技 术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、 软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的 平衡关系问题。 需求定义了做什么，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物）， 工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制 约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要 求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚 了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹多快好省四个字，多 快好省，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越 好，这是用户最常用的口号。 多：需求越多越好吗？ 软件系统实施的基本原则是全局规划，分步实施，步步见效，需求可以多，但是需求一定 要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据 PARETO 的80-20 原则，企业中 的80%的问题可以用20% 的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那20% 的次要问题 是需要你花费80%的投资的！而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。 快：真能快起来吗？ 快是用户、软件开发商都希望的。传统企业里强调资金的周转情况，软件企业里强调的是 人员的周转情况，开发人员应尽快做完一个项目再做另外一个项目，通过快速的启动项目、 结束项目来承担更多的项目，来获利。但是快不是主观的拍脑袋定工期就可以完成的，工 期的定义一定要基于资源的状况、需求的多少与质量的需求来进行推算的。软件毕竟需要一 行代码一行代码的写出来，他的工作量是客观的，并非人有多大胆，地有多大产式的精神 鼓动就可以短期完成的。 好：什么是好软件？ 软件系统的好字是最难定义、最难度量的。让用户满意是最高目标，你可以做到，但是 资金的投入与时间的投入用户能否承担的起呢？在硬件生产企业中，产品的需求是明确的， 是有形的，质量目标是明确的，是可以分解到各个作业环节中去的，而软件生产不具备此特 征。在硬件生产中，生产能力是基本稳定的，对人员的依赖性较小，质量的要求对进度的影 响并不是差别很大，而在软件生产中质量的一点提高或降低可能会对工期、投入产生巨大的 影响，尽管用户没有明确定义出质量要求，所以软件生产是质量敏感型的生产。 省：省到什么程度？ 一分钱一分货，这是中国的俗话，他是符合价值规律的。甲方希望少投入，乙方希望降低 自己的生产成本，省到乙方仅能保本的时候，再省，乙方就亏损了。 正视这四个要素之间的平衡关系是软件用户、开发商、代理商成熟理智的表现，否则系统的 成功就失去了一块最坚实的理念基础。 企业实施IT 系统的首要目标是要成功，而不是失败，企业可以容忍小的成功，但不一定容 忍小的失败，所以需要真正理解上述四个要素的平衡关系，确保项目的成功。 2 高效原则 在需求、资源、工期、质量四个要素中，很多的项目决策者是将进度放在首位的，现在市场 的竞争越来越激烈， 产品早上市一天，就早挣一天钱，挣的就比花的多，所以一定要多挣 ，基于这样一个理念，软件开发越来越追求开发效率，大家从技术、工具、管理上寻求更 多更好的解决之道。 基于高效的原则，对项目的管理需要从几个方面来考虑： 要选择精英成员 目标要明确，范围要清楚 沟通要及时、充分 要在激励成员上下工夫 3 分解原则 化繁为简，各个击破是自古以来解决复杂问题的不二法门，对于软件项目来讲，可以将将 大的项目划分成几个小项目来做，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。 项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠 道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳，将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管 理人员的要求，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动人 员的积极性，目标会比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使开发人员有成就感。 作者主管过的一个产品开发项目代号为SB，该项目前期投入了5 人做需求，时间达3 个多 月，进入开发阶段后，投入了15 人，时间达10 个月之久，陆续进行了3 次封闭开发，在此 过程中经历了需求的裁剪、开发人员的变更、技术路线的调整，项目组成员的压力极大，大 家疲惫不堪，产品上市时间