10课前阅读5《唤醒员工创造力》.pdfVIP

唤醒员工的创造力： 领导者的情商的作用 作者：周京（Jing Zhou ）、詹妮芙·M ·乔治（Jennifer M. George ） 摘要： 创造活动与感受是休戚相关的。也许是在最令人激动、也是最困难的努力的 过程中，创造者常常会体验到发现的快乐与失败的苦恼。在组织中要致力于创造 就不可避免的会带来摩擦与冲突，以及情绪化的争论和意见的不统一，这是由于 复杂的组织总是需要控制和可预测性，同时也需要创造力和变化。在本篇文章中， 我们阐述了能够唤醒组织成员的内在创造力的五条途径：确立目标、信息的收集、 创意的产生、创意的评价和修正，以及创意的实施。我们建议领导者们、特别是 领导者们的情商，应当通过上述五条途径做出努力，最终在支持和帮助唤醒创造 力方面，起到十分关键的作用。通过对有关情商的理论和研究的阐述，我们可以 得出有关领导者们的情商是如何推进和促成其下级职员们焕发出创造力的命题。 1．简介： 将工作看成一项创造已经具有比较长的一段历史了（艾尔斯沃斯 （Ellsworth ），2002 年），对于在当代组织中的员工的创造力的组织行为的研究， 在学术界中占有重要的地位，同时也是被相对忽略的领域，这种研究仅仅是在近 来才出现。 在过去的十年中，对创造力的关注逐渐升温，这是因为学者们正试 图得到答案：在工作过程中，创造力是如何被培育或者激励才得以产生的，以及 为什么创造力有时会显得如此难得。这一系列研究考察了推动创造力的因果关系 或是组织性因素。其中一个能够影响员工创造力的关键性因果关系就是领导风 格。以前的研究则考察了某些特定的领导行为，在支持或是抑止创造力的作用， 课前阅读5：唤醒员工的创造力：领导者的情商的作用 10-1 11-1 很少有理论研究触及这些行为的根源。 在本文中，我们认为能够支持创造力的领导行为的根源在于情商。组织中的 创造力是与感受休戚相关的。创造的成果常常被戴上荣耀的光环、而且被夸大了， 富有创造力的人则被视为天才，而事实上创造力实质上是艰苦的付出，需要许多 的努力并且经受挫折。作为最令人激动同时也是最艰苦的努力，创造力必须与现 状进行挑战。人们总是安于他们所熟悉的常规生活，对于不熟悉和具有风险性的 路总是尽量加以避免。因此，试图取得创造常常伴随着焦虑和不确定性。当创造 活动经过了艰苦的努力仍然没有结果时，试图创造的人就会感到焦虑和失望；而 当创造活动胜利在望或是已经取得了令人满意的结果时，试图创造的人就会感到 兴奋和充满希望。 要在事先的已经决定的条件下达到特定目标，从中对焕发创造力的内在挑战 加以调和，是许多组织影响或控制员工的初始目标。随着组织的规模不断扩大， 其复杂程度也不断增加，这时对于可预测性以及对员工行为的控制就显得愈发的 重要。将关于创造力的当代研究与对组织行为的传统研究（例如目标设定等内容） 加以比较，就能看出在复杂的工作组织中存在着一对基本矛盾。一方面，组织是 高度依赖于控制、标准化操作以及常规等体制手段来确保平稳和有效的运作。然 而这些体制却无意识地遏制了组织成员的内在创造倾向。每一套标准化操作、常 规、服务规范以及技术都具有不断深化或是更替的倾向，而且必须通过组织成员 的创造努力才能取得，最终能够获得更好的工作成果、产品和服务。但是，即使 是在外在环境存在强烈的需求之时，这些存在于组织之中的标准化操作、常规、 服务规范、产品以及技术也常常难以形成，而且难以取得进展。因此，这一常常 被提及的悖论已经是有目共睹，即组织（组织需要耗费大量资源，用以选取并且 留住十分合格和能干的经理人及员工）往往对这种环境之中的变化视而不见，直 至这些变化已经十分明显。 控制与创造力之间的矛盾就引发出组织中现存体制、操作与员工试图以更佳 课前阅读5：唤醒员工的创造力：领导者的情商的作用 10-2 11-2 的方式工作之间的摩擦和冲突。这些摩擦和冲突使得员工感受到压力，并且会触 发一些诸如受挫和恼怒一类的情绪。由于员工们