家电业的进入与退出战略-正略咨询.docVIP

家电业的进入与退出战略-正略咨询 步步高进入小家电市场最终以失败而告终，此前步步高新产品进入策略一直较为成功，无论是DVD、教育产品、通讯产品，均取得过傲人的业绩，为什么步步高的营销模式会不灵了？自1994年春兰的多元化开始，很多家电企业开始分别进入不同的家电类别，既有美的这样的成功者，也有春兰、康佳、夏新这样的失意者，那么家电企业应该如何制定进入和退出战略呢？ 如何制定进入战略 首先，识别行业发展机会 步步高一向致力于寻找家电行业中的蓝海，其实小家电市场的成长空间、增长趋势、利润率、行业壁垒等关键要素都不高，是一个较为理想的大类市场。中国小家电市场在2007年至2010年销售额分别为：971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元，年复合增长率为16%，比照发达国家每100户家庭拥有生活小家电30-40台中国的拥有量只有国外的1/10东芝公司HD-DVD索尼主导的蓝光（Blu-ray）技术CH-DVD，而中国的CH-DVD则是依托东芝公司的技术标准。由于东芝公司的技术标准对经营生产改动成本较低和产品售价有竞争优势，步步高的产品标准也主要采取类似东芝公司的技术标准。由于上游内容提供商，尤其是美国好莱坞的内容提供商选择的蓝光（Blu-ray）技术在液晶面板的成本中，材料成本占比高达75%，其中玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片又占了材料成本的80%美的Midea 九阳豆浆机 美的Midea 美的Midea 九阳Joyoung 美的Midea 苏泊尔SUPOR 飞利浦PHILIPS 苏泊尔SUPOR 东菱Donlim 九阳Joyoung 三洋SANYO 奔腾POVOS 欧科OUKE 奔腾POVOS 苏泊尔SUPOR 格兰仕Galanz 苏泊尔 双喜 ACA北美 尚朋堂Sunpentown 步步高 富士宝Fusibao 东菱Donlim 富士宝Fusibao 飞利浦PHILIPS 格兰仕 龙的LONGDE 格力GREE 美斯特 爱仕达 伊莱克斯Electrolux 爱庭Aiting 天际 老板ROBAM 九阳Joyoung 雅乐思 西贝乐 利仁灿坤EUPA OriqgQ7(kPon公司和投资等离子生产线，反而使长虹陷入了更大的困境而进退维谷。 中国家电企业比较成功的企业当属海尔和美的了，海尔和美的不但有着清晰且正确的公司发展战略，而且是实施路径也非常清楚。美的和海尔均在大力实施自主品牌的研发工作，获取和突破了多个产品的核心技术，如美的变频空调的压缩机核心技术的突破。其次他们均在打造规范的管理体系，并不断根据市场需要进行管理机制与体制的创新，如海尔的“人单合一”和“拉式管理”模式。最后从产业高度打造核心竞争能力，美的通过并购小天鹅、荣事达等知名品牌大举进入白电其他领域和小家电市场，在加强研发和质量的同时，依托其营销创新能力迅速抢占市场。而海尔则是加强产业链后端服务的能力，在研发与质量均不能确保行业领导者定位的时候，依托服务营销创新来增强消费黏性，并依靠“人单合一”、“双赢”的模式来提升服务价值，打造一个真正的前端有研发，中端有很好的制造，后端有很好的商务平台、销售平台，成为一个美好家居生活的一个提供商，海尔品牌也成为中国制造的代表。 企业进入与退出战略是对企业战略的承接，也是市场营销战略最初驱动力，步步高仅仅将进入战略看做是由营销体系主要承担的工作，则使企业在进入之初就埋下了战略能力短板。如果家电业企业不能够从战略高度看待产业的竞争，那么这样的退出还会不断上演，在手机市场的摩托罗拉神话已经破灭，而诺基亚也由于忽视了操作系统建设而走向没落，现在被引以为豪的业务，谁能肯定不会在未来退出呢。 本文来自正略咨询，更多信息请关注官方微信（微信号：zlzxwx）