创新者的解答读后感.docVIP

创新，是一个社会发展的根本，是一个企业提升的动力，单纯的创新已经无法适应现有高速发展的社会。哈佛商学院教授，被誉为“创新大师”的克林顿 克里斯坦森在书中为我们引进了一个新的概念-“破坏性创新”。 创新，这个词可能很多人都了解，破坏性，这个词大部分人也都清楚。那么把这两个词连接在一起就有限让人摸不到头脑了。那么什么才是破坏性的创新呢？从公司的立场上简单的说，就是打破原因的市场模式，寻求新的成长路线。 早在20世纪80年代早期，气囊式血管扩张术只适用于那些高危的心脏病病人，大部分的心脏病患者只能默默地忍受。血管扩张术的大量需求，诱发了新一代的供应商，这就是外科医生，他们导管插入患者堵塞的动脉中，为患者疏通血管。但是，这种做法的效果却不尽人意。由于这种方法操作简单，价格低廉，即便是没有经过培训的医生，也可以进行这项手术，赚取利润。因此，血管扩张术在心脏病治疗领域创造了巨大的新市场。 由此可以看出，我们要学会从“零消费市场”当中抓住成长机遇，客户会把破坏性产品和没有产品可用进行比较，比较之后，他们会发现，即使破坏性产品没有高性价比，也不像高价产品那么品质优良，但他们也会购买，因为新客户市场对性能的要求是很低的。因为新客户可以花很少的钱就能够轻松体验新产品。 那么，那些东西是企业可以做，可以尝试的，就需要企业做明确的企业定位，确定自己的业务范围。但是，一定要分析清楚，确保自己的核心竞争力，有些东西在当下也许看起来不是核心产品，但是在未来也可能就是企业的核心竞争力。以IBM为例，他们的企业定位就很清晰，IBM早早就把微处理器交给英特尔来做，IBM认为这么做就是为了要专注于自己最擅长的事情来做。当时，很多的商业媒体都赞扬IBM 外包的这种形式，既缩减了研发成本，又提升了公司的市场。但是，当时的IBM并不知道，他们所放弃的，正是接包公司成长的核心力量，并且在之后的十几年当中，成为行业内最赚钱的机器！ 创新活动常常失败，有时并不是因为一些致命的技术缺陷，也不是市场没有准备好，而有时往往在于负责创新的管理者或所在的部门是否具备了创新的能力。相信IBM外包工作的负责人，在英特尔雄霸微处理器市场的时候，一定会后悔当初他的决策。所以，在企业选择开始创新的时候，首先应该做的就是选择合适的管理者和组织结构。 我们的企业领导者会遗留给我们一些经验之谈，但是我们无法确定我们的策略是否正确，所以我们必须要把他们的经验取其精华去其糟粕。很多管理人员常常觉得，从竞争和经济意义上来讲，与其培养企业的新能力，倒不如照搬别人的。不幸的是，通过照搬其他企业成功模式而成功的企业案例的极少的。正确的认识市场，分清市场需求，才能保证企业不受破坏性创新的影响。独立的去寻求自身的创新之路，才能成为市场的破坏者，这才是企业成长的关键。 想想现在市场的大环境，汽车行业已经从一个朝阳产业转变为一个稳定而饱和的市场，家用车不在是奢侈品，而变成了我们生活当中的必备品。很多家庭甚至配备了2太或以上的自用车。一个成熟的市场，要么衰落要么会有突破性的创新。就在几天前，德国大众制造出了一款仅供一个人驾驶的小型车，售价只有人民币4000元。我不知道这种新型车是否能够取代现有车型，成为主流。但是，从这款车的上市，至少可以看到一个问题。大型的汽车制造企业已经开始进入了突破性的创新，这些创新也许还是实验的阶段。但是谁也不知道某些创新也许就会改变现有汽车产业市场的格局。 这种大环境下，作为汽车零部件厂的一员，我们应该开始思考如何适应和投入到新的创新浪潮当中。兵法说：以不变应万变。可是完完全全不变，等待我们的必然的衰退。我认为，公司的主营业务和核心力量一定要确保，但是一定要有一个致力于创新的团队。不断的为企业寻求很多的发展和机会。在市场没有大的变化之前，企业的还是要依存于原有的生产模式。当市场有大的变化时，企业的创新团队就应该以最快的应对速度，提出应对市场的对策，保证企业不会被淘汰出局。 懂得创新的企业就应该像苹果公司，曾经低潮，但也要不断的寻求企业的发展之路。应变的企业也该像三星，虽然慢他人一步，当破坏性创新到来之前，也已经开始准备，并具备了一定对应能力。而思想固话，不肯创新的企业就像索尼，早晚会别人吞并，并名存实亡。生活当中有太多太多的变化，市场需求更是千变万化。所以一成不变的企业到头来一定会没有了出路。 现在的市场需要的是多元化产品，曾经，MP3和数码相机都是我们这一代梦寐以求的数码产品，但是我们也能看到，现在这两种数码产品已经逐步淡出我们的生活了。智能手机已经完全能够替代这两种数码产品，那么MP3和数码相机的退出就将是必然的。 从以上种种成功和失败的案例，我们可以看出，没有任何一个企业可以用一个单一的产品维持屹立不倒。所有的企业在成长的过程中都必须要经历革新和变化。公司也面临着同样的问题，我们应该让我们的