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lecture 4 Purchasing 采购的概念 采购的定义 用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有的活动 What is purchasing? Primarily a buying activity At times, an area to be used to the firm’s strategic advantage 采购的重要性 采购的发展趋势 电子采购 集中采购 如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海 跨部门跨企业的采购组织的运用 如：日产汽车： “3-3-3推进活动” ，采购、研发和零部件厂商三位一体 一家汽车制造厂：把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去：削减部件数30%、 减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月 着重与供应商建立长期伙伴关系 需求的类型 业务性需求 (保持组织日常运转所需要的产品 ，一年内使用) 资本性需求（大于一年，资产） 生产性需求 (直接介入向最终消费者提供产品或服务的过程 ) 非生产性需求（非生产过程必需） 耐用性 灵活性 安全需求 使用条件 标签 .... 功能 设计 能力 性能 回收利用能力 尺寸 颜色 总结：不同产品规格适用的场合 当失败的结果影响很大时 当不了解供应商的质量绩效时或了解不足时 设计阶段的检查和/或批准 过程检查 在生产结束、装运或交货前检测 在接收货物、安装或试运转时进行验收 比产品更难于明确 应尽可能精确、清晰并可考核 应以产出形式加以描述 要说明时间(期限)框架 要描述所需的专业人员 相关需求 一种物品的需求与其它物品的需求相关 (如，对汽车来讲方向盘的需求)  独立需求 与其它产品或服务没有关联 (如资本性采购) 市场存在的条件: 有两个或更多个交易方 每一交易方都有某些对他方具有某些价值的东西 每一交易方都能够与他方进行沟通并能够向他方交货 每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利 你的目标是什么? 你有多少时间(完成此分析)? 不进行分析会如何? 你有何种信息? 影响竞争程度的因素 不同竞争程度市场的风险与机会 供应商数量与份额? 供应市场增长率? 生产能力的充分利用? 产品/服务选择数量 进入市场是否困难和成本高昂? (限制、高额投资、专有知识/技术、 规模经济) 是否存在替代产品或服务? 是否有很多购买者? 更换供应商成本是否很高? 是否有替代品? 相对于其他购买者，你的竞争地位如何 (你对供应商有多大吸引力，你的声誉如何)? 垄断 vs. 竞争 竞争企业是价格接受者；垄断企业是价格制定者 垄断企业(monopoly)：一种没有相近替代品的产品的唯一卖者的企业 垄断产生的基本原因是进入壁垒：其他企业不能进入市场并与之竞争 进入壁垒的形成原因 关键资源由单个企业所拥有 （Debeers控制着世界80%左右的钻石产量） 政府给予单个企业排他性地生产某种物品或劳务的权利（专利和版权法） 生产成本使单个生产者比大量生产者更有效率，规模经济的效应（自然垄断：供水） 寡头（Oligopoly）：只有几个提供相似或相同产品的卖者的市场结构 （集中率：如飞机制造在美国市场达85%） 垄断竞争（Monopolistic Competition）：存在许多出售相似但不相同产品的企业的市场结构 推测(Scenario分析) 专家意见(Delphi法) 供应市场测试 定量分析，时间序列etc 使产品和服务差异化 开发新产品和自主知识产权 利用缝隙市场(重视特殊需求) 保证生产灵活性(成本与创新) 控制分销(和联系)渠道 日常象限 主要特征 存在许多供应商，且要采购的产品或服务容易获得 采购项目为标准件 该项目上的年度支出较低 该项目对公司来说具有低风险 采购额只占单个供应商营业额的很小部分 日常项目的供应商 ---合格供应商的特征 供应商应该能够提供尽可能广泛的项目。 供应商应该能够并且愿意长期不间断地为你供货。 供应商应该拥有简单的、长期一贯的和可靠的业务流程。 供应商能够提供月度合并帐单。 供应商应该拥有快速提供信息的系统。 必要时，供应商原意委派一名客户帐户经理来处理你公司的相关事务。 采购人员的特征 采购员能很好地理解采购与相关业务流程是如何运作的，并且能从中发现机会用以简化这些流程。 由于风险和价值都很低，因此对采购人员在购买技巧和经验方面的要求不是很高。初级采购员通常都能胜任。 但是，签订合同可能需要更老练的采购，合同期内所涉及的采购品的总价值可能会是非常高的。 杠杆项目 存在许多供应商且产