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第1 页 如何进行部门职能划分 文章描述：如何进行企业部门职能划分？在分析N 航空公司的现状后，人力资源专家-华恒 智信给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析， 实现员工与岗位的匹配。3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下 来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业解决部门职能划分方面问题的具体方法吧。 如何进行企业的部门职能划分？在分析 N 航空公司的现状后，得知该航空公司存在以 下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行 动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行部门职能划分给出了以下方案： 1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒 智信是如何帮助该企业进行部门职能划分的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题， 虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系 统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们 人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N 航空公司人力资源部经理 【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N 航空公司成立于1993 年，拥有18 家分（子）公司，在国内设有17 个营业部，在国 外设有38 个办事处。N 航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的 航空公司之一，截至2007 年，公司经营不同型号飞机 300 余架，国际国内航线 600 余条， 占有国内民航1/3 的市场份额。近年，N 航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步 向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995 年，经过体制改革转变成立公 司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998 年，为了满足上市需要，进 行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 理方面，从1996 年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、 岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N 航空公司的进一步发展。 【现状问题诊断及分析】 经过对 N 航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资 源管理存在以下几个方面的问题： 1. 岗位设置不合理，人员冗余现象严重。据了解，N 航空公司的人员冗余现象较为严 重，既有技术性冗员，又有结构性冗员，同时，作为大型国企，还存在一定数量的体制性冗 员。这些冗员的存在，不仅大大增加了人工成本，也极大地影响了企业的整体运作效率。此 外，N 航空公司的岗位设置并不是以业务需求为导向，经常是部门领导“要”人就“加”人， 甚至为了增加部门人员而增设岗位。 2. 岗位职责不清，权责利不清。N 航空公司采用特有的任命体系，其各岗位的工作职 责并不清晰，其主要原因在于，经过多次的组织变革及岗位变动，各岗位的工作职责及权限 等都有所变动，但是并未开展工作分析等共组，其岗位说明书也并未根据情况进行相应的改 变，导致各岗位之间的工作职责缺乏梳理，更多的是依靠各岗位人员的自觉性，推拉扯皮等 现象也相对较为严重。企业的责权利不清晰，指挥汇报链条不合理，严重影响了公司整体的 运作效率。 3. 薪酬管理体系缺乏绩效导向。鉴于国有企业的特殊性质，N 航空公司的绩效意识比 较淡薄，压力得不到有效的传递。现有的薪酬体系是基于资历的薪酬体系，能力、业绩等因 素没有得到应有的体现，资历老的员工往往干活比较少，但是拿的工资却相对较高，公司整 体的价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性，“混日子”的现象比较普遍。 4. 理念超前，行动滞后。N 航空公司接触了很多先进的管理方式和理念，但这些理念 并没有落实到行动中。N 航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如对员工培训体系， 吸收外部优秀企业的经验，提出要进行培训体系的长远规划，并逐步搭建优秀人才队伍，但 是，实际管理上，大多数情况下，其员工培训仍是“外部流行什么就学什么”、“别人学什么 就培训什么