像诺基亚的学HR顾问课件.pptVIP

生涯 规划 4.注重效果 和提高 2.提供信 息和制度 3.创造环 境和效率 1.指定原 则和方向 个人角色 公司角色 3与公 司协调 发展 4跨业学习 开创新机 1定期 检讨和 规划 2主动学习 和训练 生涯规划逻辑图 如何使员工与公司共同成长？ 导入期 成长期 贡献期 规划好 员工的 职业生 命周期 企业人 专业人 事业人 帮助员 工完成 三个历 程转变 旗帜 加油站 舞台 公司 充当 好三个 角色 企业的人才战略举措 人才梯队计划 把管理开发与人力资源规划连接起来 规定管理要求 评估管理潜力 确定职业生涯路径 开发替换图表 公司自己的人才储备计划 人才梯队计划 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试 主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。 外聘顾问或HR专家面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 梯队的流程及学习环境 愿景，价值， 企业策略， 成功关键因素 成功常模 评鉴及诊断 执行回馈 执行发展计划 衡量并 监控成功 目的与政策 流程指标 沟通策略 辅导及支援系统 系统及连结 角色/责任 资源及可用性 人才替换表 共赢 * The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Cambridge, MA: Harvard Business Press (SHRM, 1997 book of the year award) * 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种独特的思维方式，操作流程，工作方法 * * 人力资源职能的评估从不同的角度出发分为多种方法。但大部分的学者和实践者认为人力资源职能以间接和软性产出为主，很难客观地用财务和统计的数据进行直接评估，更多地推荐使用数据测评比较和气氛调查的方法。　　评估行为是一套自上而下的集体参与的过程、一般由企业最高管理层和人力资源部门规划设计，人力资源部门负责实施，直线经理配合信息数据收集。通常绝大多数企业可采取的评估途径有以下三种： * 没有表格 * 总之，每个企业都不宜一下子仓促地进行人力资源职能评估或随意决定采用哪种评估方法。科学地分析企业的当前状况并适度地、或者组合地采用合适的评估方法是非常重要的。 人力资源职能评估带来的影响任何评估只是采取下一步行为的依据，企业随后的动作才是更重要的。有效的改进和持续的调整是保证评估意义得以体现的唯一方式，也是让员工对调查能够保持坦诚态度的唯一途径。企业能够根据评估的效果比较明确地进行人力资源职能调整和优化：调整人力资源职能架构、修改人力资源政策和重新测评人力资源项目。首先，企业的管理可以清晰地与人力资本的运作状况联系起来。因为一些通用评估指标，如ISO质量标准和国际化的人力资源质量指标(如英国的IIP等) 将会被越来越广泛地采用。不少企业更会采用双重的指标来保证评估的科学性和业务导向性。　　其次，成本压力是进行人力资源职能评估的一项根本原动力。一些企业在评估了人力资源部门的效能和价值以后，大胆地采用了将人力资源部门调整为成本中心的做法，即让各个业务部门自行决定购买人力资源部门服务的做法。业务部门在寻求人力资源服务的时候可以选择自行操作、内部购买或向外部供应商购买。另一方面，作为成本中心的人力资源部门承担着自负盈亏的压力，在更加追求职能合理有效性之外，服务的质量也会更加提高。　　最后，企业对人力资源从业人员的专业化资质也会提出更高的要求。一些国际国内通用的资质证书和专业职能领域里的专业资格将会越来越成为必备要求。从另一个角度讲，寻求专业化人力资源服务供应商提供高质量的服务也会日益成为一种趋势。 * 茫：无使命；盲：无目标； 忙：将帅无能，累死三军 使命：美国—1962年，把人类送上月球；中国---赏月嫦娥奔月 强烈的欲望成为使命；使命+时间（长中短）--目标（没有时间的目标叫做梦） 管理学中说：可以衡量的才可以管理 例子：我每天跑步以保证身体健康。（nothing ） 我每天6：30起床，跑5000米，血压维持在80-120之间（目标） 例子：领导说：我们一定努力把本部门建设好（nothing） 量化：销售额？投诉率？新项目？ 奔驰车在高速上有大雾的天气不敢快跑－－