二部分 人力资源管理.docVIP

二部分 四章战略性人力资源管理 1991年巴尼在上述基础上经一步发展和完善：他指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：①能够该企业带来价值、②稀有的或独特的、③不能为竞争对手所模仿以及④不能为竞争者所有的资源替代。 组织中的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：价值、稀缺性、不可模仿性（心理契约）、不可替代性（使用期等于人的寿命、报酬递增型）。资源观的提出影响了战略管理和人力资源管理两个领域。 德文娜冯布伦和迪奇于 二战略性人力资源管理的定义：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。 战略性人力资源管理的重要特征：十一投资的观点来看待人力资源，人力资源的最的获益者是员工，经过投资开发的员工在市场上变得更有吸引力。 三、战略性人力资源管理的作用机制：战略性人力资源发生作用的重要原则是匹配或契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略的紧密的匹配，匹配是战略性人力资源管理发生作用的重要机制。外部匹配又被称为：纵向整合。内部匹配也成为横向整合。 确立使命说明 （三）不同经营战略的人力资源需求：成本领先战略（围绕短期、结果导向的绩效评价来制定报酬系统）。差异化战略（重点是激励创新），聚焦战略（培训和保证顾客满意）。 四、战略性人力资源和传统的人力资源管理最大区别：战略性人力资源部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。 战略性人力资源管理的障碍：大多数组织者追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。人力资源管理人员的地位、水平过低、不能从战略的角度思考问题。大多数管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做贡献。职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。人力资源管理活动的成果难以量化，由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。 二节人力资源部门和人力资源管理者的角色： 战略伙伴变革推动者 过程 管理专家 员工激励着 日常／操作 横向表示人力资源管理活动关注的是过程还是人员，纵向表示着眼点在于未来发展还是日常的操作工作，纵横交叉产生了人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励着、变革推动者 2007年密西根大学的尤里奇教授归纳六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力，分别①可信任的参与者、②人才管理者组织／设计者、③文化与变革的服务者、④战略设计师、⑤业务执行者与⑥商业盟友。 2、人力资源专业人员需具备的特征：①人力资源管理实施的知识和能力②商业知识③管理变更能力 3、人力资源管理是所有管理者的责任，从高层到底层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。 4 、职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。人力资源经理属于职能管理者。 （1）直线经理所具有的职权包括： ①指导组织新进员工， ②训练员工掌握新的技能， ③分派适当的人员担当适当的工作， ④培养员工之间的合作关系 ⑤协助员工改进工作绩效， ⑥向员工传达员工的组织的各种规章和政策， ⑦控制本部门的人事费用， ⑧开发员工的工作潜力。 ⑨激发并维护员工的工作积极性， ⑩维护员工的身心健康 （ 人力资源经理的直线职能包括：第一，在人力资源管理部门内部，行驶直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者可能行驶相当程度的直线职能， 人力资源经理的服务职能有：第一，作为组织最高管理层的助手，协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理为直线经理提供人力资源方面的支持，包括协助协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各方事宜处理健康、保险、退休和休假等的实施。 三节人力资源管理部门的绩效评量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义①保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献。 ②有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位。 ③有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变。 二、人力资源管理活动的绩效评估方法：一般从两方面进行：一是对其本身工作进行评定，而是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。 一般采取等级评定的方法对人力资源的绩效进行定性评定。 人力资源有效性指数有上述 ⑵人力资源指数有美国舒斯特教授提出：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等 五章人力资源规划 人力资