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海底捞思考题 第一题：讨论并提炼海底捞的人力资源管理战略。分析创始人价值观如何影响海底捞的人力资源战略的。 海底捞的人力资源管理战略主要有以下几点。 第一，给员工一个家。身边太多的企业天天教导员工要以公司为大家，以部门为小家，只是一个口号。家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。二、 “海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。企业中一个总监连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施。与此相比，为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。有德有才的人，破格重用，有德无才的人，培养使用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。三、?? 第四、 “海底捞”的员工工作积极性都很高，原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的。人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。在追求人性的同时，懂得用制度这个底线去约束员工的行为，告诉他们什么能做，什么不能做。 五、HR管理的背后就是企业家的管理战略不难发现“海底捞”的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。选人，留人，留人乃是留心只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。让员工发自内心的感谢与感恩。人力资源管理只不过是一个管理工具而已，老总的格局决定了的布局。 ?????张勇本人对待客人是用心做服务，所以也就有了他让员工将公司当家，这样员工自然用心；张勇知道人脑的主观能动性，所以给了员工充分授权；他知道人内心需求的是什么，所以有了那样宽广的晋升机制；他知道人性有正有邪，所以他制定的管理流程人性与约束并存。 第二题，总结海底捞的绩效管理内容和流程，并分析那些是特别适合服务行业的。 在海底捞我们常常看到的是生意很好，客户吃饭要排队，员工工作量大，工资高，但海底捞却不考核利润指标，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。在今天这样一个强调结果导向，没有收入利润就无法生存的餐饮业，海底捞为什么能做到？由此引发的一个问题是是不是所有的都可以向海底捞一样，不考核利润等指标呢？考核利润，不等于不关注按照海底捞自己的说法，“利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。”海底捞不考核利润，原因有三：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了，给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。但不考核不等于不关注。海底捞自己总结到，“稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会 过度”。餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字，采取各类措施降低成本，但忽略了服务品质，长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩，不考虑当期利润，但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯，“生意忙时累人，生意淡时累心”，海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。 考核指标设置体现了战略海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。所有这些指标，都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度，海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”,而唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易，但关键是对这些指标的坚守。在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。对客户满意度的极端关注，让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因，只要基层员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。其实在服务业，基层员工充分授权并