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海氏岗位评估法简介 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 评价流程 如何使用海氏法 海氏法因素解释： 因素， 因素解释 子因素 子因素解释 知识技能 工作所需要的专门知识和实际应用能力 专业知识技能 有关科学知识、专门技术和实际方法 管理技巧 计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧 沟通交往能力 沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能 问题解决 在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、作出决策 思维环境 是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则 思维难度 指任职者解决问题的难度：对创造新的要求，是不需要创造性按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题 职务责任 主要指任职者的行动对最终结构可能造成的影响 行动的自由度 是指任职者自主地做出行动地程度，是完全需要按照既定地规范行动，还是需要解决没有先例可以依据地问题 对结果的影响 对工作结果地影响是直接的还是间接的 财务责任 财务上能决定多大数量的金额运用 HOW WHAT WHO WHY 评估结果 由谁评估 为什么 由对岗位比较了解的人组成评估小组来打分 岗位评估分、 岗位相对价值 假定员工收入决定于员工对组织的贡献，我们可以将贡献分解为两个因素的乘积：某员工对组织的贡献＝岗位的相对贡献×该岗位员工的绩效考评分 岗位的相对贡献如何考虑？ 党办主任和财务科长谁的贡献大？ 财务科长与人力资源科长谁的贡献大？ 在过去的体系中，所有的中层干部拿同样的系数，没有考虑岗位的相对贡献。 岗位评估 海氏评估法 如何进行 岗位薪酬分数 3：7 4：6 5：5 6：4 7：3 按岗位要求加权 责任分 能力分 知识技能分 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：职务责任（可能造成的经济后果）、职务对结果的作用、行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素：思维环境、思维难度 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素：管理技巧；沟通交往能力；专业知识、专业经验与实际方法 岗位所承担的责任 对解决问题能力的要求 对知识技能的要求 岗位相对贡献