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夹生市场浴火重生的 365 天 市场困局 Z 市场相对于X 企业来说就是一个弱势市场或鸡肋市场，一个月的销售额 在10 万元左右，最辉煌的时候也没有超出过12 万元。 公司的产品为低温食品，保质期基本上都在30 天至60 天之内，且公司给 经销商的退货率为6% （即超出6%的部分公司扣除，不予上帐），截止到目前为 止，Z 市场的客户已经有了2 万多元的超出退货率的过期产品，鉴于此种情 况，客户终止了同公司的合作。 在这种艰难的困境下，Z 市场的区域经理又遭遇了车祸，只能回家静养， 国不可一日无君，市场不可一日没有领导，公司紧急调派J 市场的销售主管到 Z 市场任区域经理，新到的J 经理走访了一遍市场后，面对无力回天的市场状 况，主动向公司递交了辞职报告。 公司经过再次研究，决定暂调Y 市场的B 主管去市场暂任代理区域经理，B 主管临走前同公司进行了沟通：两个月后，不论Z 地区的区域经理能否到位， 自己都要回到B 市，经公司同意后，B 主任才不情愿的去Z 市场赴任。 临危受命 公司领导同我多次电话沟通，希望我能出任Z 市场的区域经理，去？还是 不去？成了摆在我面前的一个艰难的抉择，去，自己有可能会让Z 市场成为自 己在W 市场辉煌的一个延续，甚至最有可能的是让自己折戟Z 市场，自己在W 市场上创造出来的辉煌都有可能被别人说成是一种偶然；不去，对自己而言， 则有利无害，毕竟W 市场的销量已经在自己的带领下从60 万元成长到了100 万 元以上，收益也非常的客观。 一个市场的成功不算成功，多个市场的成功才算成功，哪怕身败名裂我也 打算去接手Z 市场，毕竟，这又是一个证明自己能力的绝好机会。 走马上任 走马上任后的第一件事情就是尽快熟悉整个Z 市场，发现市场问题的根本 症结所在。 市场走访后发现，在以前市场的操作中主要存在以下问题：1、业务管理不 到位，对业务每天的工作、业绩达成等缺乏跟进；2、经销商的激情很大，但自 己的硬件并不能达标，自己一共只有一名业务，半辆车（一辆小面包车除了配 送我们的产品，还要配送自己代理的白酒，甚至中秋还要配送月饼），却将货 物铺遍了整个Z 地区，共计60 多家门店，这些门店分布在Z 市场的5 个区域， 服务也就可想而知了，对于保质期短的产品而言，不出现超额退货那是不可能 的；3、市场没有拿的出手的样板店，即使是有导购的大店，陈列、地堆等也基 本上被一些全国性的品牌所压制；4、为了能够每月完成公司任务，以前的经理 每月都会做一些赠盐、赠酱油的低档次促销活动，缺乏创新性的推广活动；5、 导购队伍管理混乱，导购每月没有目标，也没有周会等，基本上属于放羊式管 理。 1 12 / 2 页下一页 文章来源于：/article-6309-1.html