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夹生市场浴火重生的365天.pdf
夹生市场浴火重生的 365 天
市场困局
Z 市场相对于X 企业来说就是一个弱势市场或鸡肋市场,一个月的销售额
在10 万元左右,最辉煌的时候也没有超出过12 万元。
公司的产品为低温食品,保质期基本上都在30 天至60 天之内,且公司给
经销商的退货率为6% (即超出6%的部分公司扣除,不予上帐),截止到目前为
止,Z 市场的客户已经有了2 万多元的超出退货率的过期产品,鉴于此种情
况,客户终止了同公司的合作。
在这种艰难的困境下,Z 市场的区域经理又遭遇了车祸,只能回家静养,
国不可一日无君,市场不可一日没有领导,公司紧急调派J 市场的销售主管到
Z 市场任区域经理,新到的J 经理走访了一遍市场后,面对无力回天的市场状
况,主动向公司递交了辞职报告。
公司经过再次研究,决定暂调Y 市场的B 主管去市场暂任代理区域经理,B
主管临走前同公司进行了沟通:两个月后,不论Z 地区的区域经理能否到位,
自己都要回到B 市,经公司同意后,B 主任才不情愿的去Z 市场赴任。
临危受命
公司领导同我多次电话沟通,希望我能出任Z 市场的区域经理,去?还是
不去?成了摆在我面前的一个艰难的抉择,去,自己有可能会让Z 市场成为自
己在W 市场辉煌的一个延续,甚至最有可能的是让自己折戟Z 市场,自己在W
市场上创造出来的辉煌都有可能被别人说成是一种偶然;不去,对自己而言,
则有利无害,毕竟W 市场的销量已经在自己的带领下从60 万元成长到了100 万
元以上,收益也非常的客观。
一个市场的成功不算成功,多个市场的成功才算成功,哪怕身败名裂我也
打算去接手Z 市场,毕竟,这又是一个证明自己能力的绝好机会。
走马上任
走马上任后的第一件事情就是尽快熟悉整个Z 市场,发现市场问题的根本
症结所在。
市场走访后发现,在以前市场的操作中主要存在以下问题:1、业务管理不
到位,对业务每天的工作、业绩达成等缺乏跟进;2、经销商的激情很大,但自
己的硬件并不能达标,自己一共只有一名业务,半辆车(一辆小面包车除了配
送我们的产品,还要配送自己代理的白酒,甚至中秋还要配送月饼),却将货
物铺遍了整个Z 地区,共计60 多家门店,这些门店分布在Z 市场的5 个区域,
服务也就可想而知了,对于保质期短的产品而言,不出现超额退货那是不可能
的;3、市场没有拿的出手的样板店,即使是有导购的大店,陈列、地堆等也基
本上被一些全国性的品牌所压制;4、为了能够每月完成公司任务,以前的经理
每月都会做一些赠盐、赠酱油的低档次促销活动,缺乏创新性的推广活动;5、
导购队伍管理混乱,导购每月没有目标,也没有周会等,基本上属于放羊式管
理。
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