谢言川《组织跨部门沟通训练》——助理江艺.docVIP

《跨部门沟通的艺术》 ——基于行动学习设计的跨部门沟通课程—— 你遇到过公司内部跨部门的推诿和扯皮事件么？ 你见过过打了一圈电话还是无法解决问题的情形么？ 你有时候发现有些跨部门的问题像拦路虎一样的挡着你么？ 你遇到过跨部门的同事一起开会，不仅跨部门问题没有得到解决，反而造成更加严重的隔阂么？ 你是否一直在寻找化解跨部门沟通的工具和方法呢？ 基于行动学习设计的跨部门沟通课程将应用行动学习的方法和工具，帮助你化解部门间的隔阂，解决部门的推诿和扯皮事件，应用有效的会议模式开展高效会议，实现跨部门高效沟通。 在跨部门沟通中，我们梳理了跨部门沟通的四个步骤：澄清概念——问题寻因——方案构建——系统应用。 澄清概念——重新定义跨部门沟通的概念和问题 沟通课程根据层级定义，我们一般设定为五个层级：执行层的沟通课程：《聆听的技术》；基层管理者的沟通课程：《有效表达和传导技术》；中层管理者的沟通课程：《有效的跨部门沟通》；高层管理者的沟通课程：《高管影响力》；决策层的沟通课程：《公共关系和组织沟通》。 因此跨部门沟通这个行动学习式课程主要定位是中层管理者，跨部门沟通这个课程主要解决的是目标问题、利益问题、心态问题、技能问题等相关要素，这些都是中层管理者经常遇到的障碍之一。 在这个课程中如何去提升管理者的跨部门沟通能力，我们将行动学习的方法和操作分为三步，第一步：明确当前跨部门沟通的具体问题；第二步：解决跨部门沟通的问题；第三步：实现组织和个体的能力提升。 因此，我们要确定当前企业跨部门沟通中存在的问题有哪些？具体是什么问题，我们将问题明晰化、标准化。在确定问题时，首先由团队呈现组织内跨部门沟通的问题；其次由行动学习小组通过九宫矩阵分析法，确定需要解决跨部门沟通中具体问题；最后，由行动学习小组定义跨部门沟通问题成功解决的标准。 问题寻因——问题背后的问题有哪些？ 在明确问题后，是什么导致了跨部门沟通的问题，我们开始针对问题来分析原因，问题背后的问题（原因）是什么，哪些关键的原因导致了问题的发生。再分析问题背后的原因，我们会采取多种方法来分析：例如因素分析法，问题树逻辑法，团队列名法，在罗列出所有的原因后，我们将通过打点法来聚焦跨部门沟通中重要、核心的原因。 在问题背后的问题分析时，很多团队成员会用惯性思维来武断的下判断是某些原因，或者用虚泛词（无法描述清楚）来定义原因，因此，无法聚焦到重要、核心的原因，无法分析真实的原因，这对问题的解决会带来很大的挑战。 在分析完原因后，我们将针对重要原因应用系统思考法画出系统图，分析原因之间的关系，以便更好的解决问题。 方案构建——如何构建跨部门沟通的解决方案？ 在选定出重要的原因后，就消除出现的原因（即问题背后的问题），这是团队心智模式转换（另有称范式转换）的阶段，将运用团队共创法、水平思考法、力场分析法等方法来聚焦问题的解决方案。 例如，在我们的跨部门沟通课程培训中，有学员提出，跨部门沟通中，管理者不会换位思考，缺乏大局观，具体行为：某公司正在对经销商进行变革，销售部门王经理在经过艰苦卓绝的努力后，终于谈成了一个200万（提成近15万）的大单，所有的细节在谈妥后，业务合同开始走流程，当流程流到市场部时，被打回来了。市场部提出要将订单转移给经销商，他们给出的理由是：当前公司正好在对销售模式进行变革，由原来直接对终端客户服务转型为对经销商、代理商服务，由代理商、经销商直接服务客户，而这次的订单，经销商也跟进过，只是没有谈成，正好在变革时期，需要对外传递强有力的信号和信心，正好这个单可以作为一个变革后的第一张牌，但是王经理却不答应，他辛辛苦苦攻下来的客户转眼间就要拱手与人，心有不甘。 针对这个问题，如何解决？在该公司的行动学习小组研讨后，他们给出以下解决方案： 1、先听王经理的想法，针对其想法做出正确、正面的回应； 2、再从公司的大局、变革的要求等方面对王经理做思想工作； 3、对王经理的销售订单给予一定额度的奖励，可以以多种方式来进行，例如，现金、旅游、记功、颁发荣誉证书等方面； 4、马上建立完善关于销售订单管理的制度，将变革的行为用制度规范下来。 系统应用——建立跨部门沟通的系统 在解决完企业内的一个个跨部门沟通的问题后，行动学习小组在回顾总结时，开始反思，如何构建企业内部的跨部门沟通系统，在接触多个企业的跨部门沟通的行动学习中，他们基本上将行动学习系统构建分为四个步骤：第一步：开场导入；第二步：问题解析；第三步：创造成果；第四步：行动评估。 在树立好跨部门沟通的步骤和流程后，将通过工具和表单的建立进行固化和分享，例如有些企业建立了《组织跨部门沟通机制》，有些企业制定了《跨部门沟通制度》，有些企业设计了《跨部门沟通清单》，有些企业则在组织内添加了跨部门沟通的绩效指标。 基本信息 培训对象：企业管理者、