银行理财产品投诉危机处理与对策培训【荐】.pptVIP

银行理财产品投诉危机处理与对策培训 银行理财产品投诉危机处理与对策培训讲师：谭小琥 卓越领导的特质 危 机 一家历史悠久的食品生产商，被媒体揭露其使用的原料是回收上年产品的。 一家快速成长的保健品公司，因涉及到生命，被消费者告上法庭。 一家名气较大的家电企业，营销经理人员突然集体辞职。 危 机 应 对 遭遇危机，你如何应对？ 不知所措 反击、战斗 逃避、退却 启动事先拟定的应急程序 “彼阳牦牛”的危机应对 2000年9月以前，“彼阳牦牛” 供不应求。 2000年9月，卫生部发布“彼阳牦牛号个别指标超标 “彼阳牦牛”的销售明显滑坡。 “彼阳牦牛”的危机应对 成立危机管理小组 对全体员工进行危机公关培训 建立计算机实时质量监控体系 2001年6月，获得国家卫生部批准 危机是什么？ 会引起潜在负面影响的不确定性的大事件 可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的损害 危机的发展过程 危机的特征 事态已无法控制 反应时间有限 必须马上作出决策 信息不可靠或不完备 严重缺乏应对危机所需的资源 危机的种类 关键人员、技术和资源的流失或匮乏 契约风险：责任与处罚 关键客户的流失 产品信誉，产品责任 主要供应商的流失 危机的种类 金融与经济风险 主要生产流程或设施的缺失 无法获得关键的信息技术系统和应用软件 各种环境因素 应对危机的关键 危机管理 危机管理的模型 第一阶段：危机的预防 评估风险 鼓励员工实施风险管理计划 建立预警系统 危机演习 第一阶段：危机的预防 风险的来源 企业内部 企业组织 企业所在地 邻近地区及企业 外部地区及相关行业 第一阶段：危机的预防 风险评估 什么情况下会发生危机？ 发生危机的最严重后果是什么？ 公众关心什么？ 是否拥有足够的资源预防和应对危机？ 第一阶段：危机的预防 风险管理 第一阶段：危机的预防 风险管理计划的关键 达成一致的危机管理意识 富有远见，有所侧重 资源投入 安全测试 第二阶段：危机管理的准备 对《财务》500强企业的CEO调查：89%的人认为商业危机像死亡和纳税一样不可避免，然后只有50%的人说他们有应付危机的计划，因为97%的人确信，一旦危机来临，他们可以应付自如。 高级管理人员会因为对危机的准备严重不足而受挫，但决不是因为他们缺乏应付危机的信心。 第二阶段：危机管理的准备 危机准备 第二阶段：危机管理的准备 建立危机管理团队 容纳不同的风格 职位相对较高 具备合适的领导才能 了解组织及其环境 三株为何枯萎----由三株官司看品牌的危机管理 三株公司是一个靠30万元起家的民营企业，主产品为掌门人吴炳新创造的三株口服液。建成了仅次于中国邮政网络的三株营销网络，创造出中国保健品发展史上的“三株神话”----　　 三株的危机过程 1996年6月，三株消费者死亡 1996年9月，三株消费者起诉 1998年3月，一审判决：三株败诉。 1998年4月，三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。 1999年3月，三株终审胜诉。“坠入深渊”的三株再一次跃上国内外众多媒体，成为新闻热点。　　 三株危机的反省 三株是否有预先策划好的治理方案？ 当三株卷入人命案时，能否找到更为有效的策应措施？ 在长达近3年的危机中，三株把什么放在首位？ 三株危机中反映出的管理症状 心理素质较差 组织机构乏力 反应迟钝 不能赢得公众信任 缺乏有效沟通 三株危机的启示 墨菲法则：任何能出错的，都会出错。 风险随产品或服务的增长而增大 任何危机的处理不当，将使多年经营化为乌有。 公众和消费者利益始终是首位的 第三阶段：危机的确认 考虑技术 公众感觉 多方印证 第四阶段：危机的解决 必须作出艰难的决定 必须保持冷静和理智 树立明确的经营理念 第四阶段：危机的解决 以最快的速度开始行动 面对危机做最坏的考虑 以最快的速度设立危机控制中心 了解和把握公众抱怨 设立专门的新闻发布机构和发言人 第四阶段：危机的解决 及时向组织相关人员通报信息 立刻说出事实的真相 邀请公正、权威性机构来帮助解决危机 时刻准备应付意外情况 三菱帕杰罗的危机 三菱帕杰罗V31、V33越野车是日本主要为出口中国而设计的车型。V33从1994年开始输入中国，V31从1996年开始向中国出口，目前国内正在使用的三菱V31、V33车共有7.2万辆。1999年12月终止生产。 2000年9月—2001年1月，宁夏、云南地区发生了三起三菱帕杰罗Ｖ３１、Ｖ３３越野车在行驶中制动突然失效的事态，当地出入境检验检疫部门检验指出，发生上述现象系设计不当。 检验检疫部门紧急约见三菱汽车公司北