生产管理-L01.pptVIP

（板书）生产能力扩大计划两个目标 (1)市场份额最大化 (2)生产设施利用率最大化——当需求高于企业预期，面临缺货损失，尽管可以利用增加库存来吸收市场需求产生的波动，但也有很大风险，过多的库存可能因为卖不出去而变为废品，形成财政负担？ 若同时考虑两方面，企业可设置一个能力缓冲器(capacity cushion)，应对突然出现的需求波动而预备的额外能力。如有额外需求，帮助企业获得更多市场份额。 假设需求线性递增，有两种生产战略——能力领先需求，能力滞后需求，均为等间距增加新的生产设施，相应增加生产能力。 前者——一直维持额外生产能力 后者——现有生产能力全部利用（保持能力短缺） * （看书）具体计算过程看书理解 * 许多生产能力扩展研究都用到了上述模型，有一定帮助，但忽略了现实世界中许多基本特征 工厂寿命——模型前提是工厂寿命区域无限，但可能会因以下原因关闭工厂：设备陈旧，简单替换无用；劳动力成本变化破事公司转移工厂；新流程技术无法在现有设备上使用 市场需求变化——假设需求每年不变速率增长，需修改以适应更复杂的需求增长情况，实际的需求不确定性是个关键因素，某些产业市场随着外国竞争者进入受到很大冲击，需重新考虑以前战略 技术发展——假设新建工厂生产能力一定，建造成本一定，这是不切实际的。新流程技术的发展将改变新车间的最大规模以及相应的新建成本 政府法规——对环境安全的约束可能影响地理位置和规模 管理成本——多数模型没有明确解决管理成本问题，70年代末能源危机期间管理成本剧增，造成了严重影响 税收鼓励——新设施规模和布局的财务分析需首先考虑税收 事实上，据一些研究，这种模型并未被企业真正使用，理论上合理推导得出的模型并不是企业做出规模扩大决策的方法。其结果表明企业通常在现有技术下建造最大的厂房。 * 劳动力成本：劳动密集型企业，如服装、皮革制品、家具、日用电器行业需要首先关注；而资本密集型企业关注少些 工会：激励一个公司扩展现有设备的因素，是消除工会在新设备上的影响的潜力。新的劳动力可能更难于组织起来 接近市场：运输成本若占销售成本很大比重，需要考虑这一点 接近原料和资源：与上一条类似，但某些行业特别注重相关资源，如生产木制品或纸品，食品加工等（例：汇源果汁工厂的选址） 与其他设施接近：很多公司趋向于将制造部门和公司其他部门放在一起，将企业关键资源放在一起更容易实现范围经济（如广东、江浙一带的加工厂，富士康等） 当地居民的生活质量：若以上均不是问题，可考虑选一个对雇员有吸引力的地方作为新工厂地点，更易招募有能力的员工，特别是高科技产业这种在高科技员工上激烈竞争的行业，考虑当地的居民生活质量很有必要。如美国的硅谷、华尔街等等，严格来说不是看当地生活质量，而是看同类人群的聚集情况 * 但该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低，困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改革方案暗中抵制，使改革没有收到预期效果。。因为工厂采用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生产后，实行计时工资，大家拿的钱变得差不多了。老员工收入降低，而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失了，因此他们采取怠工的态度，对产品质量也不再像原来那样认真。反正产品是由多个人完成的，质量差，大家都有份。由于质量下降带来的返工率增加，反而延误了交货。 这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流程的员工的态度，而且没有制订相应的薪酬或其他激励机制，导致员工的劳动积极性降低。 * （板书）以及LP——lean production精益生产 （板书）消除浪费需要通过 1.订单的有效调度2.在制品库存 3.产成品库存 补充——八大浪费 * SMED：丰田的换模时间可以缩减到几分钟（奔驰的换模时间维持在一个小时内） * 事实是将库存的风险和库存量转嫁给了供应商 （板书）欧宝工厂布局，类似的产业园区，相关配套在一起，便于供应 供应商与生产商的共生关系，仅适用于日本，因为日本倾向于选择本国供应商，且供应商范围较窄，因此可以与供应商保持稳定的关系 * 有些不确定因素是消除不掉的 1.消费者需求——JIT只有当最终需求有规律时才是有效的 2.生产流程或设备中的不确定性——生产流程或设备中的不确定性 JIT的基本原则是合理有效的，然后并非万能药，不会对每一种生产情况都适用 * 如果一个产品不拥有最基本的竞争要素即合格水平要素，那么产品将被市场淘汰 而产品即使达到合格要求，订单制胜要素则决定其是否赢得市场，赢得订单，它是决定在合格者范围中谁能得到订单的因素 （板书）听得最多的两个订单制胜要素是质量和产品上市时间（time to market）——日本和德国在质量上的进步，此种趋势持续下去，产品质量会被消费者所广泛接受，质量可能变成合格水平要素而不是订单制胜要素 其他的订单制胜要