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第四篇 组织 第十章 组织的概论 管理中的组织所要完成的工作： 1.根据计划设定的组织总目标、总计划和各层的分目标、分计划，结合现实中的工作要求和人员特点，设计岗位； 2.通过分工与授权，将适当的人安排在适当的岗位上； 3.用制度规定各成员的职责和上下左右的关系，形成完整的组织结构。 一、组织中的几个基本问题 1、劳动分工 2、统一指挥 3、职权 4、权力的来源 ①强制权力：通过惩罚的方式来警示、威胁下属，使下属产生惧怕心理，这种方式包括处分、批评，甚至停职、降级； ②奖赏权力：通过奖励的方式来吸引下属的权力，这种方式包括金钱、晋升、 学习机会、荣誉，安排感兴趣的工作，弹性工作时间； ③合法权力：与职权类似，因在组织的正式层级中占据着合法职位而得到的权力； ④专家权力：来自专长、特殊技能、专业知识的一种影响力 ⑤感召权力：因拥有独特的智谋、个人魅力而影响他人的能力， 二、组织的内涵 组织既是有形的（组织体系），也是无形的（关系网络、力量协作系统）。 1. 组织是一个社会实体 2. 组织有明确的目标 3. 组织有精心设计的结构和协调的活动性系统 4. 组织与外部环境相联系 第十一章 组织设计 第一节 组织设计概论 第二节 集权与分权 第三节 组织结构的常见形式 第一节 组织设计概论 “良好的计划如果没有适当的组织结构予以支持的话，则会使计划落空”。 一、组织设计的两个基本问题 组织设计就是要通过管理劳动分工使组织形成高、中、基层的管理层次和不同的职能部门，也就是说组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 管理幅度 管理层次 二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。 管理层次：组织的纵向等级结构和层级数目。 (二)管理幅度、管理层次以及组织规模之间的关系： 管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，组织规模越大，管理层次越多。 在组织规模一定的情况下，管理层次与管理规模成反比，管理幅度越大，管理层次越少，相反，管理幅度越小， 管理层次则越多。 管理幅度和管理层次的反比关系决定了组织的两种基本结构形态：扁平结构和锥型结构。 1、扁平结构：在组织规模既定的前提下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。 2、锥型结构：在组织规模既定的前提下，管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。 两种基本的组织结构有各自的优缺点。 锥型结构 扁平结构 扁平结构的优点： ①由于管理层次相对较少，信息传递速度快，信息失真少，有利于高层管理者了解真实的情况； ②主管与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题； ③由于管理幅度较大，有利于形成分权的局面，有利于激发组织内各成员的工作积极性。 缺点： ①信息量众多，容易淹没其中最重要、最有价值的信息，从而影响信息的及时利用； ②管理幅度大，精力易分散，时间多花在处理日常性事务上，难以专心地对战略性、方向性的东西进行思考； ③管理幅度大，处理事务对对管理人员的素质要求严格、全面（全能型领导），如缺乏就必须配备助手，这样一来易造成正副职之间的责任模糊，甚至产生不协调。 锥型结构的优点： ①管理幅度较小，主管有充足的时间和精力对下属进行深入具体地领导，也有充足的时间研究有限的信息，提高信息利用有效性和决策质量； ②各层级管理人员规模较小，易于保持团结 ，在决策过程中，也易于取得一致，决策时间短；各成员有更多的机会参与决策，以便了解集体目标； ③管理幅度较小，不需要为主管设置副职，责任明确，避免职务不清和多头指挥。 缺点： ①管理层次多造成信息传递速度慢，信息易失真； ②由于层次较多，需要配备较多的管理人员，协调工作量大，造成管理费用大； ③计划和控制工作较为复杂。 两种基本的组织结构适用的条件： 锥型组织结构适合于组织成员素质(包括上级领导和下属的素质)不很高，管理工作较为复杂，实现日常管理工作的科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。 扁平型组织结构适合于管理者和下属的素质较高，经验丰富，且组织所从事的工作对创造性、知识性要求较高的，所涉及的知识面很广，需博采众人之长。 三、影响有效管理幅度的因素： 由于管理幅度的大小决定管理层次的多少，因此，管理幅度就成了矛盾的主要方面。一名管理者能够有效管理的下级人数（管理幅度）取决于这样一些因素： 1. 工作能力(主管的能力、下属的能力) 2. 工作性质与内容(主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少) 3.工作条件(助手配