【华恒智信经验咨询案例】如何避免组织分工不合理问题？.pdfVIP

华恒智信经验咨询案例 如何避免组织分工不合理的问题？ 【客户行业】：香水制造 【问题类型】：层次间组织分工 【客户背景及现状】 某香精香料 （广州）有限公司是名列世界十大香料供应商之一的跨国企业的中国分 公司。该公司拥有一支富有国际经验的知名调香师团队，他们为公司的四个主要产品应 用领域研制香精香料。创新能力、产品的高质量高安全标准以及客户导向让该公司拥有 一批忠实的国际知名化妆品及日化产品客户。作为一家国际化的公司，该香精香料（广 州）有限公司拥有自己的创意中心，其调香师基于对当地客户需求和品味的深入研究， 从广泛的当地原材料中择选优质的香精香料为客户提供更高性价比的产品。 该香精香料（广州）有限公司现有的组织结构是在总经理、常务总监的领导下“前端—后端+支持职能部门” 的组织结构，前端组织主要包括与前端市场接触的销售部、市场部和产品应用部，后端组织主要包括调香部/研 发部、评香部、质检部和生产部，支持职能部门则包括人事部、保洁部、行政部、采购部、跟单部、财务部和信 息技术部门。其组织结构图如下所示： 从该香精香水有限公司的组织结构图中可以看到，生产部不是一个单一的部门，小样品部和仓库与 设备维修部门是隶属于生产部管理的下属部门，可以说生产部、小样品部以及仓库与设备维修部共同构 成了一个统一的后端与生产相关的组织。因此，生产组织具有组织层级较复杂、组织成员众多的特点。 【华恒智信问题分析】 华恒智信专家团队在该香精香料有限公司的后端生产部门进行走访与调研后，发现生产部门组织绩效不高的 原因主要在于3 个部门之间的组织分工、尤其是部门交叉工作项的分工不合理、不明确所造成的。目前，该公司 的生产组织存在着以下几方面的问题，严重制约着生产部门组织绩效的提升： §无人负责部门间的工作交叉项 生产部、小样品部和仓库与设备维修部由生产部经理统一领导，三个部门分别由部门主管管理，形成了一种 三部门分别管理的模式。但是经常会遇到同时涉及几个部门之间的协调工作，此时往往不知道找谁或者找不到人 去处理和决策类似这些部门之间的协作事项。 §各部门之间没有明确的部门分工 负责生产的后端组织也没有明确的部门间的分工，出现各个部门各自为政，相互之间的工作交叉项互相推诿、 无人负责，最终导致三个部门不协作或协作效率低下，严重地影响整个后端生产相关组织整体绩效的提升。另外， 虽然由生产部统一管理小样品部、仓库与设备维修部，但是 3 个部门各自有主管负责的机制又弱化了生 产部经理管理的权威性，使生产部经理管理的成本与效率大大降低。 §各部门之间没有建立有效的信息沟通平台 由于生产部经理在3 个部门间的管理始终处于一种较松散的管理模式，因此，在 3 个部门之间存在 着较严重的信息沟通问题。生产部经理对于各个部门的管理状况无法及时的了解与控制，而生产部经理 也难以将公司需要 3 个部门配合完成的项目任务信息快速的传达给他们。从而使后端相关的生产组织因 信息沟通不畅导致资源无法及时整合、组织绩效降低等问题。 【华恒智信解决方案】 华恒智信专家团队在总结前期调研与访谈的基础上，结合该香精香料公司调香团队人数多、部门间交叉工作 多的特点进行深入的分析与研究，为该公司提出了后端相关生产组织层次间分工模式调整的解决方案。 1.层次间组织分工理论 层次间组织分工是组织分工的一种，是与层次内分工相对的概念。层次间分工是在一个较大规模的组织内， 将组织成员划分为不同的组织层级——上层、中层和下层，上层主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实 行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大致方针；中层的主要任务是负责分目标的制定、拟 定和选择计划的实施方案、步骤和程序，协调下级的活动；基层的主要任务就是按照规定的程序，完成各项计划 和任务。 2.层次间组织分工模式的运用 首先，将生产部门划分为3 个组织层级。该公司后端的相关生产部门可以划分为3 个等级，上层管理者由现 有的生产部经理担任，中层管理者则由3 个部门各自的部门主管担任，下层管理者是指那些直接管理员工的一线 管理者。这种将生产部门管理者划分层次的分工方式，目的在于进一步明确各层管理者的工作职责范围、以及上 下级管理者之间的关系。 其次，层次间组织分工可以解决部门之间交叉工作在管理上的空白问题。由于该公司3 个相关生产部门之间 的交叉工作较多，如何快速搜集这些交叉工作的信息、及时的整合3 个部门所有的人力、物力资源支持交叉工作 的顺利完成，就成为组织