第四讲 项目时间管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ES LS EF LF 1 2 3 4 5 7 6 8 A=1 B=2 C=3 D=4 E=5 G=6 J=3 H=6 F=4 I=2 练习题1 求出关键路径及工序的自由时差、总时差 * 练习题2 下表是一个小型项目的网络图数据。所有时间都是按天计算的。网络从节点1进行到节点9。 活动 起始节点 最终节点 估算时间 A 1 2 2 B 2 3 2 C 2 4 3 D 2 5 4 E 3 6 2 F 4 6 3 G 5 7 6 H 6 8 2 I 6 7 5 J 7 8 1 K 8 9 2 * （1） 绘制出代表项目的双代号网络图，将节点编号放入圆圈中，并绘制节点之间的箭线表上活动字母和估算时间； （2）项目关键路径是哪条？完成项目最少需要多长时间？ 时间资源优化问题 时间资源优化 工程进度计划图一旦绘制完毕，各时间参数、关键路径和资源安排都可以求出。这就意味着工程计划编制完毕。但是，这个计划是否理想？是否可以缩短工期？ 这便是时间资源优化问题。 为解决这个问题，必须考虑用标准时间和加快时间两种作业方式。 时间/成本平衡法 时间——成本平衡法就是通过增加最低相关成本来缩短项目工期。 该方法基于以下假设：? （1）每项活动有“正常”和“应急”两组工期和成本估计； （2）活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减。 （3）应急时间是确保活动按质量完成的时间下限； （4）有足够的资源； （5）活动的正常点和应急点之间的时间/成本关系是线性的。 为了将活动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都需要计算自己的单位时间加急成本。缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算： 用时间换成本 时间——成本平衡法的目标是通过压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，来确定项目的最短完成时间。 为了实现这一目标，应在每次平衡一个时间段的前提下，压缩关键路径上那些有最低单位时间加急成本的活动。 时间与费用的关系 在正常的情况下进行作业所需的时间称为标准时间；费用为标准费用。 赶工时作业所需的时间叫加快时间；费用为赶工费用。 缩短一天时间所增加的费用称为费用变化率； 各种情况下的时间与费用关系图 例：不同工作方式的有关数据（标准工期25天、标准费用为582万元）如果需要在20天内完工，如何调整计划？ 工序 标准方式 加快方式 费用变化率 （万元/天） 时间/天 费用/万元 时间/天 费用/万元 1→2 3 135 3 135 ∞ 2→3 5 214 3 228 7 2→4 11 29 9 41 6 3→4 10 107 7 119 4 4→5 7 97 5 113 8 PERT图 关键路径： 1→2→3→4→5 方格中数字为费用变化率； 切割线穿过工序3→4，2→4；工序3→4是关键工序，故优先考虑。且表中条件表明可以缩短三天。 同时，还应考虑与其并行的2→4，是否会影响整个工期？ 1→2→4工期为14天，3→4缩短后，1→2→3→4工期为15天，故调整可行、有效。 此时，整个计划总工期缩短为22天，增加费用4?3=12万元，总费用达到594万元。 工序3→4的费用变化率已为无穷大，工期也变成了7天。 为了使总工期限制在20天，必须重复上述方法。 继续压缩 显然最理想的划分如图示。 工序2→3变化1天是有效的。否则已不是关键路径。 增加费用7万元，总工期为21天，总经费达到601万元。 继续压缩 此时，只有工序2→4和4→5可以压缩；由以上分析可知，若压缩2→4，可能会造成节点4的等工现象。 只有压缩4→5 结果 工期变为20天；费用为609万元； 经调节后的PERT网络图如右示。 例2：其中间接变化率为200元/天（表中的费用为直接费用），试求出总费用最小的工期。 工作 标准方式 加急方式 费用变化率（千元/天） 时间/天 费用/千元 时间/天 费用/千元 1－2 6 1.5 4 2.0 250 1－3 30 9.0 20 10 100 2－3 18 5 10 6 125 2－4 12 4.0 8 4.5 125 3－4 36 12 22 14 143 3－5 30 8.5 18 9.2 58 4－5 0 － － － － 4－6 30 9.5 16 10.3 57 5－6 18 4.5 10 5.0 62 项目进度的PERT分析 PERT（计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique） 其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。 PERT可以估计整个项目在某个时间内