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以人为本 标本兼治 切实加强员工队伍建设 充分调动员工的积极性，全面提高员工队伍素质，激发全体员工投身中国石油改革与发展的主动性和创造性，造就一支政治合格、作风过硬、团结向上、积极进取的员工队伍，是中国石油实现可持续发展的坚实基础。当前形势下，队伍建设是一项兼有紧迫性和长期性、复杂性和艰巨性的系统工程。我们认为，只有着眼于更新观念，着手于深化改革、创新机制，着力改造企业内部环境，努力营造积极向上、开拓进取的工作氛围，才能在员工队伍建设方面取得新的进展。 一、转变观念，固本浚原 1、牢固树立人力资源是第一资源的观念。实现中国石油的可持续发展，观念在人。国际化格局下，中国石油面临着更为复杂和严峻的竞争形势，而金融竞争主要是人的竞争，员工队伍素质是关系到中国石油能否在竞争中实现可持续发展的根本。因此，建设好员工队伍，要有紧迫感、危机感。应当按照建设国际化先进企业的要求，不断提高员工的职业道德、业务素质、忠诚度与亲和度、诚信服务和团队协作水平，从而提升整体竞争力。 2、真正确立“以人为本”的理念。中国石油作为现代能源企业，不仅仅是员工谋生的场所，更是员工实现自己的抱负、社会责任和使命的组织。因此，要把队伍建设手段、企业发展是目的的观念转变到“人的全面发展”与企业的发展互为手段、互为目的上来，把中国石油的效益最大化和可持续发展与员工的价值实现、利益实现和情感实现结合起来。与员工的全面发展结合起来，使员工的个体行为同企业整体行为相一致，员工的个人动机同企业的目的相统一，从根本上增强企业的经营活力和发展后劲。 3、更新人才观。改革人才的培养、使用制度，创新选人、育人、管人机制，创造良好的、有利于人才成长的外部环境。要搞好行内人才的培养、开发和使用，破除框框，不求全责备，不唯年龄、唯文凭、唯资历，不拘一格，在坚持“有本事、靠得住”的原则基础上，大胆启用有能力、有潜力同时也有个性的人才。要搞好人才的培养、开发规划，既要群贤毕至，又要人才辈出。在对人才价值的认识上，重在适用，强调人尽其才、才尽其用。在人才管理配置上，应防止只拨弄人头，不重视整体性开发的陋习，树立大人才观念，按照分类分层和竞争择优的原则，坚持各级领导干部、业务骨干和普通员工“三支队伍”一起抓。在人才使用上，应消除“学而优则仕”等传统观念的影响，重点放在为人才创造良好的工作、生活条件和施展才华的广阔舞台上。 4、树立栓心留人的宽容意识。面对日趋激烈的人才竞争，要正视地域差别和行际差异，坚持以事业留人，以感情留人，以适当的待遇留人，要让员工心平、气顺。各级领导要有识才之智、爱才之心、容才之量、用才之艺，努力营造公平竞争、尊重人才、鼓励创新的宽松和谐的人文环境。 5、强化员工队伍整体意识。要注重员工队伍整体素质的提高，把经营者、管理者、业务骨干和普通员工看成一个整体，不仅要重视少数的业务经营骨干、专门人才和管理干部，也要重视大多数普通员工，要为他们的全面发展提供良好的环境，创造必要的条件，力争使每一个员工都具有较高的思想道德素养、掌握一定技能并能创造性地进行经营活动和业务操作。 6、提高企业员工忠诚度。按照马斯洛的理论，人性的需求分为五个层次，依次递进：生理需求、安全需求、社交需求、受尊敬需求和自我实现需求。许多企业管理实践也都据此延伸。显而易见，从五个层次上去满足员工的需求换取最高效率和忠诚度是不现实的。作为企业领导者，在考虑员工的需求时，最容易陷入的误区就是，把员工当成“经济人”而非“自然人”，进而教条地照搬马氏理论去满足他们的需求，忽略了员工作为“自然人”时，其需求的各个层次的标准及优先顺序的差异性。毫无疑问，满足生理需求、安全需求是基本条件，也是计算人力成本的最基本起点。但由于员工技能、资历的参差而对生理需求产生不一的标准，使得管理者很难细分他们之间的差别，在企业规模、利润不足以支撑高薪高福利的体系中，从这个方面去考虑满足需求并提高员工忠诚度，很难得到满意的效果。因此，在满足了生理需求、安全需求基本条件之后，单纯从追求忠诚度说，满足人性需求的第四层需求——受尊敬需求是企业领导者最容易做到的，也是成本最低的。真诚地点点头，笑一笑，问寒问暖等这些消耗不了多少卡路里热量的动作和态度，却可能时刻诱发员工“士为知己者死”的感动。点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。精明的企业培养员工忠诚度时各有招法，从有形的手段到无形的手段样样齐全。公司对于员工忠诚度的维护和提高，不只是单纯依赖加薪和升职，更要通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”。比如让员工参与公司决策等重大活动，可以成功地使员工感到自己在工作中