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酒店管理理论 服务性企业顾客满意与忠诚 企业竞争力的内在反映是企业的综合素质, 外在反映是企业提供给顾客的产品及服务 质量。核心竞争力的打造, 需要构建一个三维模型: 技术、机制和文化。 企业独有的,能为企业带来丰厚收益支撑企业可持续性发展的竞争优势是核心竞争力, 培育和提高企业的核心竞争力,是企业长时间在竞争环境中取得主动权,是企业的长远 发展战略。如何正确理解, 结合自身情况有针对性地选择和培育核心竞争力,这是摆在 每个服务企业管理者面前的重要课题。 1. 企业核心竞争力构造模型及其作用 美国学者哈莫认为,企业核心能力的本质是企业特有的知识和资源。正是这种专有知识 使核心能力表现出独一无二、与众不同和难以模仿的特点。詹姆斯·迈天又说, 核心竞 争力是指“能够使企业比竞争对手更快的速度推出各种各样的产品的一系列核心能力”。 而根据麦肯锡咨询公司的观点, 核心竞争力是指“某一组织内部一系列互补的技能和知 识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平, 具有明显优势的能力”。 尽管许多作者关于核心竞争力的表述不尽相同,但其实质内容是基本相同的,其内涵特 征可表述为: 1.1 独特性 是企业特有知识和技能长期培育和积累的结果, 难以被其它企业模仿和替代。 1.2 价值性 核心竞争力能为企业在竞争领域中带来长期竞争优势,获得超过同行业平均利润水平的 超值利润。 1.3 延展性 核心竞争力的关键在于不断创新,即通过知识与技术的整合,衍生出一系列新产品和服 1 叶予舜 3/29/2012 7:54:56 AM 务,它可以支持企业向更具生命力的新领域延伸。所以核心竞争力是企业一般竞争力的 统领。核心竞争力是动态的,不同行业的核心能力并不一样, 不存在“一招鲜、吃遍天” 的核心竞争力,随着市场的变化,企业的核心竞争力可能也会调整。核心技术、独特的销 售模式、成本控制等可以使企业保持几年的领先时间,但都很难让企业立于不败之地,唯 一不变的就是变化本身,正如柳传志说的那样,联想的竞争力不是渠道管理能力,而是一 种不断超越和挑战自己的精神和勇气,而这更多地表现为一种企业文化。 核心竞争力是企业独有的、不易被模仿的持续竞争优势,也是企业综合实力的反映。从 核心竞争力的角度来看,企业实现企业价值的最大化这一最终目标的主要路径反映在以 下三个方面:一是核心竞争力使得企业更关注自身的根本优势,因为,只有不易被他人模 仿和学习的核心竞争力才能给企业带来持续的竞争优势 ;二是核心竞争力对企业的扩张 起着战略指导作用,企业选择专业化还是多元化的发展战略,很大程度上取决于企业核 心竞争力的结构与大小;三是核心竞争力对企业学习能力和创新能力有着较高的要求, 要使企业核心竞争力始终保持动态成长就必须建立起相应的富有活力的学习机制和创 新机制。 2. 我国服务业在企业竞争力方面存在的主要问题 近年来, 我国服务企业的数量、规模、经营水平以及竞争力有了显着提高。但是,我国 的现代服务业在企业数量、经营规模、规范水平、经营成功率及对经济发展的贡献度等 方面,与发达国家相比,差距还很大,服务企业的竞争力也比较弱。尤其是中国服务业的 服务质量不稳定, 企业效率低下。不同服务部门效率低下导致竞争力低的具体原因千差 万别,但其主要原因却有着很大的相似性。一般来说,主要有以下几点: 2.1 观念上的障碍 许多企业,对服务内涵的理解,存在很多缺陷。很多企业认为, 企业向客户提供的服务只 是附加性的。其实, 售后服务与服务型企业所提供的服务有天壤之别。售后服务是被动 的、事后的服务, 而服务型企业提供服务却是主动的,贯穿于企业经营的全过程,在每一 2 叶予舜 3/29/2012 7:54:56 AM 个环节,均充分考虑客户的要求。因此,首先要克服观念上的误差,根据所属行业的特点, 加深对服务内涵的理解。 2.2 难以实现规模与质量之间的平衡 目前,我国服务业企业经营者往往忽视服务产品和生产的特点, 照搬制造业企业的做法, 过分地追求规模效益和降低成本,造成服务质量下降、企业员工士气低落, 从而导致与 顾客关系的破坏,利润下降,陷入“管理陷阱”。服务业的经营成本中, 固定成本所占比 重一般较小,而且随着经营规模的扩大,这种特征尤为明显。服务企业的经营者一旦忽视 服务的这种特性往往会带来巨大的损失。因此,服务企业应谨慎对待规模扩张,妥善处理 好