第六章 组织体系.pptVIP

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组织体系 6.1 任务组合-工作设计 组织: 组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系,是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。(切斯特.巴纳德) 管理者在员工内部建立一种工作关系结构,从而使他们高效地实现组织目标的过程。 构成要素: 两个或两个以上的个人-----信息交流 做贡献的意愿 共同的目的 组织的含义 组织是个社会实体 组织有明确的目标 组织有精心设计的结构和协调的活动性系统 组织与外部环境相联系 组织的特征 结构性特征 正规化 复杂性 集权化 专门化 标准化 职权构造 专业化 人员构成 背景性特征 规模 组织技术 环境 组织的战略 组织的文化 组织管理 把成员组合起来,以有效地实现组织既定目标的过程。 组织管理的步骤 任务组合-工作设计 工作设计与分析 工作设计就是管理者为了实现组织目标而必须完成的任务组合为具体工作的过程。 职务设计选择 职务专业化-细小、专业化 职务轮换-有序的、横向的 职务扩大化-横向扩大范围 职务丰富化-纵向扩大责任 工作团队 综合性工作团队 自我管理工作团队 6.2 工作组合-组织结构设计 部门化/划分部门 根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系,依照一定的原则,可以将各个职务组合成成为部门的管理单位,使之形成便于管理的单位或部门。 部门在不同的组织中有不同的称谓。 部门划分的原则 精简原则 柔性原则 实现目标原则 任务平衡原则 监督与执行部门分立原则 部门划分的方法 1. 按人数、时间、地点划分部门,形成简单结构。 这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分,归不同的管理者领导,不体现管理的专业化分工思想。 例如,军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织,所以将人员划分为早班、中班、夜班。 2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门,形成职能结构。 这是将工作方法作为部门化的依据。 如,企业中的电子数据处理部门,机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组,它们是按工作手段——设备来划分的。 3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门,形成事业部结构。 例如,通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等,美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。 这是基于工作结果来进行部门化 组织结构的协调与整合 组织结构设计包括两大方面的主要内容: (1) “分”:把任务分为具体的工作,由不同的职位和部门来承担; (2) “合”:在分工的基础上,取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。  组织整合手段 6.3 传统组织的结构类型 直线制结构 这种组织形式的主要特点是: 命令系统单一直线传递,管理权力高度集中,实行一元化管理,决策迅速,指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。 这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例,直线制组织的结构如下图所示。 职能制结构 这种组织形式的特点是:在组织中设置若干职能专门化的机构,这些职能机构在自己的职责范围内,都有权向下发布命令和指示。 其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用,并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 其缺陷是多头领导,极大地违背了统一指挥原则。 这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例,职能制组织的结构如下图所示。 直线职能制结构 直线职能制 特点: 与直线制的区别是设置了职能机构;与职能制的区别在于,职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手,而不具有对下面直接进行指挥的权力。 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。 优点:这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点,又具有职能分工专业化的长处。 缺点是:职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。 适用范围:直线职能制是一种普遍适用的组织形式,我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。 事业部制 事业部制 特点:按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门,各事业部独立核算,自计盈亏,是集中政策指导下的分散经营,适应性和稳定性强。 优点:该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划,有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 缺点:资源重复配置,管理费用较高,且事业部之间协作较差。 适用范围:这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织,也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。

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