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企业BPR与企业BPM利弊分析 摘要：文章提出了企业流程再造（BPR）与企业流程重组（BPM）这两个概念，介绍了各自的起源与发展，对两者进行对比，分析各自的优缺点， 关键词：BPR、BPM、 流程特别是卓越的流程已经成为一种企业的核心竞争能力。因此成功的企业开始越来越关注自身的业务流程，业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）是于20世纪80年代末、90年代初在美国兴起，并迅速风靡世界，被誉为是二战后自“全面质量管理”以来的又一次管理变革运动。20世纪70年代，以日本为先导的全面质量管理，便强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想，放在更广泛的企业管理范围内加以运用。到了20世纪80年代中后期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大公司，开始怀疑这种连续的改善能否满足企业变化的需求。信息技术的飞速发展，为流程的彻底改善提供了可能。随着“价值链”概念的大行其道，“为制造而设计”“并行工程”等思想应运而生。这些思想的共性在于，把关注的焦点由流程的某一职能，扩展到跨职能的流程，以信息技术和组织调整作为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。业务流程再造把这些思想推广应用到制造型企业外的各行各业，在企业中推广到整个企业的所有流程。1990年美国著名企业管理大师，麻省理工大学教授迈克尔·哈(MichaelHammer)首先提出了“企业流程再造”理论，随即成为席卷欧美国家企业的管理革命浪潮。企业流程再造的核心思想是，以企业长期发展战略需要为出发点，以流程价值再增值设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的企业流程，从而使企业适应日益加剧的市场竞争和瞬息万变的外部环境。 企业战略对于企业流程再造具有极其重要的导向作用。企业实施流程再造时，应当确保企业的流程再造能够体现战略发展的方向，再造后的流程能够服务于企业战略要求。这两点必须始终贯穿于流程再造的全过程，即从再造蓝图的描绘、流程的识别、流程的分析、流程的再造，直到流程再造后的评价和检测工作的全过程。 PM 是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。 当今中国的经济正在全球化背景与经济危机浪潮中加速变革，许多组织的管理者，正在寻找提高工作效率和快速应对市场变化的方法。对于这些公司，BPM(Business Process Management)业务流程管理技术就是最好的选择，BPM能够从企业的实际业务管控需求出发，减少适应变化的周期时间、以创新的方式提升现有管理模式和系统、以及提高工作效率，事实上，对许多企业来说，BPM 已经成为重要业务的驱动器虽然BPM与BPR都面向流程，但其侧重点、内容均不相同。BPR的侧重点是流程的设计、优化、重组。BPM的侧重点在于流程的建设（管理），除了流程优化和重组，还包括流程规划、流程的定义和描述、局部的流程分析和评估、流程绩效测评、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作等诸多环节。 　　BPM比BPR更富现实性。企业业务流程是有生命周期的可以分为4个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程再造（BPR）。目前，中国大多数企业的流程管理处于业务流程生命周期的第二阶段或第三阶段，因此，这些企业需要做的不是流程再造这是第四阶段的任务，他们需要做的是.利用ERP等信息技术优化企业流程建立基于信息技术的流程管理制度。（1）提高响应能力这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改变，最终提高了顾客的满意度。 （2）降低成本。彻底消除无效预算。 （3）降低次废品率。随着那些容易导致次废品出现的无效低能环节的减少，次废品率也将出现明显的下降。 （4）提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策，这无疑会大大提高