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我国家族企业人力资源管理中的问题与对策 ［提要］　本文分析我国家族企业存在的必然性，同时分析我国家族企业在人力资源管理中存在的问题，并提出建议。 关键词：家族企业；人力资源管理；人才 一、引言 据统计，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5，000亿港元，也是家族企业。改革开放以来，我国内地一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等，在市场竞争中脱颖而出。在2004年全国工业500强统计中，家族企业占有76席。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。美国麦肯锡咨询公司的研究结果显示，只有15%的家族企业能延续三代以上。家族企业出现上述现象的一个重要原因是人力资源管理存在误区，观念相对滞后，不能适应企业进一步发展的要求。本文结合我国家族企业人力资源管理欠缺的现实，提出了方案与对策。 二、家族企业存在的必然性 家族企业是指依赖血缘关系、拟血缘关系、亲缘关系和社会网络以及有关信任关系等资本建立的企业，并依托血缘、亲缘、信任关系对企业进行管理，使它正常运作。家族企业的长期存在有其必然性。 （一）家族企业有强大的凝聚力。我国个体、私营企业在创业初期，不仅资本，而且技术、管理、信息等资源极度匮乏，在这种情况下，家族资源正好弥补这一不足，使企业较快地完成原始资本积累。家族企业要求家族成员以家族利益为重，在思想上、行动上与家族保持一致，从而形成强大的凝聚力，使企业在很短的时期内获得竞争优势。 （二）家族企业有较高的运作效率。大多数家族企业的所有权和控制权是统一的，在家族利益一致的情况下，各成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，当市场发生变化时，家长制的权威领导能够迅速做出决断。在执行上，由于家族企业内部结构简单、信息畅通，再加上家长的权威，决策者的意图能够得到很好的贯彻。 （三）家族企业的交易费用低。家族企业具有家族和企业合一的特征，家族成员视企业资产为家族财产，家族成员之间自然存在着自我约束、自我牺牲精神，为了促使企业不断发展壮大，家族成员彼此同心协力。家族企业不仅把家族伦理和情感融入企业，而且也用来配置资源和扩展经营业务，依靠家族的社会关系网络，可以降低企业搜索信息、订立经济合同及履行合同的成本。 （四）“家文化”是一种低信任度的文化。中国传统文化中最突出的特点就是“家文化”，在这种低信任度文化中，在创办企业或经营企业时，人们就自觉或不自觉地与家族成员共同进行，致使个体、私营企业普遍采取家族化经营模式。 （五）不成熟的经理市场使代理成本高昂。最令家族企业老板头疼的是难以招聘到既有专业管理能力，又对企业忠诚负责的职业经理人。这说明我国家族企业的代理成本是相当高的，实际上现有的外部环境在迫使企业家只能从家族中找可靠的代理人。 三、我国家族企业在人力资源管理方面存在的问题 （一）在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。 （二）在人才认知上，重学历轻能力。我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，在知识经济社会，他们深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论——不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响