蒙牛VS伊利分销渠道途径.pptVIP

营销 111 吴露哲 1130444105 吕惠芝 1130444124 寿丹丽 1130444128 周薇 1130444129 公司股权构成： 伊利 —— 集权，“独董” 作为国有企业转制上市的伊利股份,尽管有超过40%的公众股,并完成了国有股的转让,但其董事会内部并未能充分体现多元化投资主体的利益。内部人仍然占据着董事会的大部分席位,本质上仍然是董事长一个人的董事会。 国有股和法人股不能上市流通的中国股市,使收购者很难通过股票市场实现对公司的接管。缺少外部控制权市场的约束,在某种程度上助长了董事长个人权力的滥用。权力制衡机制的缺乏,个人权力高度集中,多元化投资主体的利益不能在董事会内部得到有效实现,是伊利董事会危机爆发的根本原因。 蒙牛——多元化的股权结构 蒙牛董事会制度的建设与落实,倡导各种力量的参与,有效地避免了权力的高度集中,在一定程度上保证了决策的科学与民主 蒙牛组建伊始,牛根生就引入了多元化的股权结构,完全按照上市公司的模式规范操作。1998年底,他旗下的10余人共同募集100多万元,通过包租其他企业的生产线开始生产。一年后,蒙牛公司注册成立,40余人参股,资本金1300万。1999年底,蒙牛在公司内部发行了股票,员工依据服务时间的长短和职位的不同有权购买不同数量的股票。在蒙牛董事会的9名董事中有5名是伊利原来的董事,因此董事会的召集与决议的形成也都比较规范。 2002年6月,蒙牛以私募形式引入了3支国际基金，蒙牛上市后,3家国际投资机构所拥有的股权比例虽然不高,但都派出一名董事进入了蒙牛董事会,比例占到董事人数的三分之一。牛根生本人也是所有在香港上市的内地民营企业中持股最少的董事长。国际资本的引入和创始人个人较低的持股比例,使董事会内部比较容易形成有效的权力制衡机制。权力的制衡关系不仅有利于决策层的稳定,同时也促使蒙牛的公司治理结构更加国际化和规范化。蒙牛董事会还成立了薪酬委员会和审计委员会,进一步完善了董事会的治理机制。 注：2009年中粮蒙牛合作：中粮联手厚朴61亿港元入股蒙牛，收购蒙牛公司20%的股权。银牛：5.78% 金牛：2.11% 牛根生：3.96% 牛根生其他一致行动人：3.33% 中粮+厚朴:20.03% 其他公众股东：64.79%。 渠道结构 伊利 蒙牛 蒙牛采用了三层渠道的分销结构，即生产商—分销商——二级批发商——零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。 渠道控制方式： 伊利 ——渠道多元化、一体化的整合 渠道模式实现了直营与分销的有机结合，大大的提高了流通价值链的效率，对终端的配送及服务能力并非其他厂家所能比拟。 伊利冷饮已经完成了对全国中心城市分公司直营销售体系的建立，以此为基础，对全国城市依照人口经济等指标进行细分，将城市分为超大型城市、中心城市、全国百强城市、重点地县级城市、乡镇村市场，分别采取通路精耕模式、配送访销模式、1+1销售模式、传统经销制模式等多种营销体加以实现深度分销的目的。 渠道只是一种手段，伊利冷饮把这种手段演绎的强悍而有力，使自己在实现销量和提升利润的轨道上，平稳而快速的前行。 蒙牛 按照牛根生的理论，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。在这一理论下，牛根生选择“财散人聚”策略，通过让经销商以及管理团队参股，以资本为纽带，团结了一群对蒙牛忠心耿耿的经销商团队。 不过，并不是蒙牛所有的经销商均参股。除了这种紧密型的渠道管理方式外，蒙牛同时采取一种松散型的合同模式管理更多的经销商，通过合同契约约定来进行合作。在这种关系中，蒙牛通过长远的目标激励和广阔的利益空间来实现对经销商的鼓励和掌控。 蒙牛的渠道采用了直营公司和经销商并行的策略。当地销售负责人可以占有蒙牛直营公司的一定股份。而蒙牛通过城市经理、区域销售中心来支持更多的经销商。 除了普通经销商和拥有股份的经销商，蒙牛也亲自参与渠道建设。在包括北京在内的华北区域的一些重要城市，蒙牛直接负责整个市场的规划、拓展、销售、支援和产品管理工作，一级经销商则演变