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第7章 组织设计 案例分析 刘先生与一家大型制药公司签订了合作协议，以销售代表的身份负责在大连市推销该公司的药品。为开展工作，刘先生招聘了４０名销售人员，为了很好地管理这些销售人员，刘先生颇费脑筋： 阶段１：由于年轻气盛更是由于没有当过老板，刘先生直接管理４０位销售人员，每个销售人员都直接向刘先生汇报。 结果：整天忙于处理大家提出的问题，根本没有时间考虑企业的大事。 阶段２：刘先生将销售人员平均分成两组，自己直接管理两个组长。 结果：一方面，轻松，甚至“无所事事”；另一方面，提心吊胆，因为一个组长出现问题就是５０％。为了防止出现纰漏，刘先生直接干预组长的工作，甚至替代组长行使职责，结果招来组长的怨恨。 案例分析 阶段３：把销售人员分成５个组，刘先生直接管理５个组长。 结果：既不忙碌也不感有太多空闲，同时即使一个组出问题，风险也不大。 刘先生谈及此事，颇有一种成就感。 第一节 组织与组织设计 一、组织的涵义 （一）实体组织（organization） （二）组织职能 (organizing) 组织设计的六个方面 劳动分工问题 分工 促进了生产力的发展，提高了企业生产效率，降低了成本，但是分工过细可能造成问题 。 　如何克服分工的消极影响？ ★工作扩大化(enlargement) 　★工作丰富化 (enrichment) 部门化 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。 学生会组织结构 职能部门化 产品部门化 区域部门化 工艺部门化 顾客部门化 职能科室与车间主任有何不同？ 直线与参谋 直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产、销售等被列为直线部门，而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门。 但从职权关系来看，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 JM公司的组织及薪酬变革 统一指挥 最早由法约尔提出来。法约尔认为，无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面。 后人对法约尔的提法加以发展：一个人只能接受同一的命令。数名领导需要协商后才能下达的命令，由领导协商一致后，再行下达。 统一指挥原则经常被破坏的原因 心理学研究表明，许多领导人忽视该原则，是因为习惯于下命令，不习惯于磋商；习惯于直接指挥，不习惯于间接指挥。领导者不信任或者不完全信任下级，事必躬亲，造成不同层次的领导者同时指挥的现象。 派性和权力之争也会引起多头指挥。 可以越级投诉，不可以越级汇报；可以越级调查，不可以越级指挥！ 管理幅度的含义 管理幅度（Span of Control） 是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 管理幅度的实践 美国的汉密尔顿将军根据其作为军官的经验发现：一个军士可以轻易指挥6个士兵，但一个陆军中将却难以指挥6个师长的活动。 亨利.法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理4－5名部门经理，部门经理管理2－3名基层管理人员，基层管理人员25－30名工人。 在什么情况下管理幅度可以大一些？ 管理幅度与管理层次 影响管理幅度的因素： 1．工作内容和性质 （①主管所处的管理层次 ②下属工作的近似性 ③计划的完善程度 ④非管理事务的多少 ） 2．工作能力 3．工作条件（①助手的配备 ②信息手段的配备 ③工作地点的近似性 ） 4．工作环境 （环境稳定性差，管理幅度小） 为什么组织呈现扁平化的趋势？ 为什么削藩？ 平西王与云南巡抚在职权上有何区别？ 集权与分权 集权是决策权在组织系统中较高层次的集中； 分权是决策权在组织系统中较低层次的分散。 如何评价是分权还是集权？ 1．决策的频度 2．决策的重要性 3．对决策的控制程度 集权与分权 　　授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。 案例分析 随着企业发展壮大，财务部李经理需要处理的事务也越来越多，因此就将企业的一些财务审批工作委托张助理处理，几次之后发现张助理处理的都很好。于是李经理就成立了一个稽核处由小张任处长，并规定企业1万元以下的财务支出其可全权处理。 但最近一段时期，李总发现公司的成本增长迅速，仔细调查后发现是采购和招待性支出明显偏高，于是决定将稽核处的审批权限由1万元降低为3000元。 组织设计的六个方面 组织结构需要做出哪些