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某公司实施业务流程重组案例分析 李德政 案例 企业现状分析 某公司是一个具有一定历史和规模的国有企业,主要产品有液压支架、 输送机、绞车、局扇及煤矿支护设备等矿用成套设备。目前正处于从计划经济逐 渐向市场经济过渡的人工管理模式。企业采用二级管理、模拟分厂的管理体制, 公司机关负责产品设计、主生产计划的制定、主要物资采购、销售管理、财务管 理等；各分厂按产品类型进行资源配置，并组织生产。在各个分厂间,组织结构 相对独立。目前，企业产品设计能力较差、设计周期长,生产管理方式落后是企 业发展的最大障碍。企业管理业务流程不顺畅,特别是多级计划及生产、计划、 库存、销售不顺畅,造成计划周期长,产品不配套现象严重,对成本缺乏控制。 在公司的产品中,输送机类产品受市场经济的冲击较为严重, 由以前所占公司 销售总额的三分之一萎缩到现在的很小份额。而输送机在煤矿机械市场占有很大 的份额,因此迅速开发技术含量高的产品并及时投放市场是提高分厂以至整个公 司经济效益较关键的一个环节；其次,公司采用分厂制的二级管理,各分厂基本上 是比较独立的生产系统,包括制定工艺计划、生产作业计划,下达生产任务,独立的 财务核算等。运输机产品的生产管理集中在一个分厂内部进行；再之,输送机产 品具有多品种、小批量、零件小而多的特点,信息量多,给生产组织带来了许多困 难,常造成生产、库存、销售不配套。 实施 CIMS 的决策 基于上述原因,企业决定首先围绕输送机产品先局部实施 CIMS 工程,在取得效益 和经验后,再向其它产品拓展及推广。在实施 CIMS 工程时,首先从企业的业务流 程出发,按以下五个阶段进行业务流程重组： (1) 组建由企业最高决策者、BPR 专家顾问、项 目主管、工程技术人员和经营业 务人员组成的实施机构； (2) 系统分析需要重建的业务流程及国内外优秀企业，特别是同行企业的经 验教训，重新评价企业的外部环境及战略 目标，确定关键业务流程及其相应的高 级目标、信息与资源需求，并从中找出各业务流程的物质流、信息流及其中的决 策点和控制点； (3) 设计新的业务流程，对经营过程、组织结构、信息支持系统和企业文化 等进行初步设计； (4) 结 企业需求和企业目标,对新的业务流程进行仿真或评价； (5) 实施与改进； 然后，提出 CIMS 工程的实施方法和技术方案。将新 的业务流程与相应的信 息技术如 MRPII 等结合起来，在增强产品设计开发能力及采用 CAD/CAM 技术 缩短产品设计周期的同时, 以 RPII 为指导,利用“客户机/服务器”所提供的分布事 务过程处理环境,首先实施计算机信息管理系统的三个模块:物料需求计划、库存 管理、成本核算,并实现设计信息与管理信息的文件级集成。基于业务流程重组 思想的 CIMS 实施过程，可 以采取先重组后计算机化的策略,将业务流程重组工 作融于 CIMS 工程的实施中。 BPR 在 CIMS 中的应用 BPR 对生产管理流程的简化 以前，该公司的生产管理基本采用人工方式进行管理和生产组织,效率低,与 其它部门如设计部门、物资供应部门集成性差。整个业务流程不太顺畅,物料需 求 的计划与统计需要经过多个部门:公司生产技术部进行产品材料消耗工艺定额 的统计；分厂计划科根据公司的主生产计划制定零部件投产计划；物资供应部门 进行原材料、外构件的需求统计。人工进行计划的分解和物料的统计工作显得非 常繁琐,使得计划准备时间及采购时间较长,且计划的动态调整能力和控制精度较 差。通常，针对产品大类(系列) 的计划进行很粗 的分解,就需 5 天时间；而按照 MRPII 原理实施计算机辅助生产管理,按照库存需要量控制,通过物料提前期、 BOM 表和批量优化统一编制整个产品的所有物料需求计划,实现全公司一个计 划、统一协调和控制计划的执行,大大缩短了生产准备时间,使生产管理系统得到 了很大的简化。 BPR 对生产管理组织的简化 在人工生产管理系统中,生产组织机构是按公司、分厂、车间、工段、小组 的层次编制的。企业采用的这种金字塔式(递阶式) 的控制结构,使得职能部门横向 间缺乏沟通,职能部门过多地考虑本部门的利益和方便,缺乏全局观点；而且层次 越多,对外界环境变化的响应速度越慢,应变能力越差。根据 MR