第3讲 项目人力资源管理.pptVIP

* * * * * * * * * * 项目团队的建设必须依靠文化的力量，文化使团队具有凝聚力，使团队成 员具有战斗力，文化就是力量。项目团队的文化特征主要包括集体主义精神、 积极进取、共同的价值观和文化礼仪等方面。 * 项目团队的建设必须依靠文化的力量，文化使团队具有凝聚力，使团队成 员具有战斗力，文化就是力量。项目团队的文化特征主要包括集体主义精神、 积极进取、共同的价值观和文化礼仪等方面。 * 项目团队的建设必须依靠文化的力量，文化使团队具有凝聚力，使团队成 员具有战斗力，文化就是力量。项目团队的文化特征主要包括集体主义精神、 积极进取、共同的价值观和文化礼仪等方面。 * 项目团队的建设必须依靠文化的力量，文化使团队具有凝聚力，使团队成 员具有战斗力，文化就是力量。项目团队的文化特征主要包括集体主义精神、 积极进取、共同的价值观和文化礼仪等方面。 * 项目团队的建设必须依靠文化的力量，文化使团队具有凝聚力，使团队成 员具有战斗力，文化就是力量。项目团队的文化特征主要包括集体主义精神、 积极进取、共同的价值观和文化礼仪等方面。 * 项目团队的建设必须依靠文化的力量，文化使团队具有凝聚力，使团队成 员具有战斗力，文化就是力量。项目团队的文化特征主要包括集体主义精神、 积极进取、共同的价值观和文化礼仪等方面。 * 在项目进行过程中，项目参与者之间必然有各种思想和信息的联系和交流，这就是沟通。因而，项目规划时，除了要考虑合适的组织形式，还要考虑项目的沟通问题。可以说，没有顺畅的沟通，项目就不可能取得成功。因此，准确地沟通非常重要。下面以一个叫“艾伯林悖论”的小故事说明沟通的重要性。 * * * 在了解常见的沟通障碍前，我们先来看一个案例： 一个到日本去谈判的美国商务代表团，碰到这样一件尴尬的事：直到他们要打道回府前，才知道贸易业务遇到了障碍，没有了达成协议的希望。这是什么原因造成的呢？原来是他们在沟通的过程中出现了语言障碍。过程是这样的，美国代表与日本代表在谈判过程中，他们一开始就价格的确定上没有得到统一，谈判快要告一段落时，美方在价格上稍微做了点让步，这时，日本方面的回答是：‘Hi（是）！”结束后，美方就如释重负地准备“打道回府”。但结果其实并非如此，因为日本人说“Hi（是）”，意味着“是，我理解你的意思”，而美国人将这个词当做同意的表示了。 从这个案例可以看出：什么样的沟通是恰当的，在很大程度上取决于如何 消除沟通中存在的障碍。如果不认识沟通中存在的障碍，如果说话者无法让听 众理解，就会导致沟通过程中出现误解和不愉快，甚至造成巨大的损失。 * * * * * * * * * * 因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配给各个职能部门的管理者。由于信息必须经过多个管理层的传递，因而对客户需求的反应就变得迟钝而且容易失真。如果问题的解决与协调需要通过职能部门，那么要取得一致同意的决定则还需要加上从产品设计到实际投产的时间。所有的权衡分析都必须通过由上一管理层领导的委员会来完成。 * 因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配给各个职能部门的管理者。由于信息必须经过多个管理层的传递，因而对客户需求的反应就变得迟钝而且容易失真。如果问题的解决与协调需要通过职能部门，那么要取得一致同意的决定则还需要加上从产品设计到实际投产的时间。所有的权衡分析都必须通过由上一管理层领导的委员会来完成。 * 因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配给各个职能部门的管理者。由于信息必须经过多个管理层的传递，因而对客户需求的反应就变得迟钝而且容易失真。如果问题的解决与协调需要通过职能部门，那么要取得一致同意的决定则还需要加上从产品设计到实际投产的时间。所有的权衡分析都必须通过由上一管理层领导的委员会来完成。 * 因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配给各个职能部门的管理者。由于信息必须经过多个管理层的传递，因而对客户需求的反应就变得迟钝而且容易失真。如果问题的解决与协调需要通过职能部门，那么要取得一致同意的决定则还需要加上从产品设计到实际投产的时间。所有的权衡分析都必须通过由上一管理层领导的委员会来完成。 * * * * 项目经理是对项目进行管理的主要责任人，其根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成，从而使客户或业主满意。项目经理是项目团队的核心人物，