影响项目策划四因素.docVIP

影响项目策划的四因素 对一个项目而言，项目策划的好坏直接关系到项目未来执行的顺利与否；而对于施工企业来说，项目策划是企业战略规划的一部分。因此，项目策划制定和执行的好坏，是关乎企业战略目标实现、关乎企业发展的重要一环。 在工程建设领域，项目管理策划越来越受到重视。很多项目管理人士认为开展项目策划对项目的实施非常有必要，并且也有很多项 目做了这项工作，但遗憾的是并非每个项目策划都能取得好的效果。影响项目策划效果的因素很多，归纳起来，主要有四个方面：一是项目策划的主体是谁；二是项目策划的内容是什么；三是项目策划如何对项目实施进行有效监督和指导：四是项目策划如何进行后评价。 因素1：项目策划的主体 目前，国内建筑施工企业的规模越来越大，管理层级也越来越多，对于项目策划的层级定位也各有不同，或定位在项目层面，或定位在企业管理方面。就项目管理而言，这两种定位备有利弊。 项目层面的管理策划。这种策划方式由新组建的项目部来组织编制策划书，企业管理层审批，然后下发实施。这种模式与项目实际情况贴合度较高，对于项目的实际实施能够起到实际的指导作用。但同时，这种模式也存在几个弊病：一是时间难保证。由于项目部人员到位是个持续的过程，而策划书的编制是个庞大的工程，受此两方面因素影响，策划书的编制在时间上很难保证，甚至可能开工很长时间才能出策划书，其实际内容及指导意义将会大受影响。二是策划水平难保证。由于策划书在项目部基层编制，基层人员的素质和水平直接影 响到了策划书编制的水平，因为缺少企业层面专家级的指导，策划水平难以保证。三是与企业目标对接难保证。策划书是对项目的未来规划，仅由项目部人员凭借个人经验或项目部经验编制出的策划书，其目标可能仅仅是此项目的目标，而缺少企业层面的综合考量，很难与企业总体目标保持一致，因此其作用也仅局限于项目层面，即使企业对该策划书进行最后审批，上述问题也很难扭转。 企业层面的管理策划。即由企业管理层面编制策划书，由项目部具体执行。这种模式可以有效解决项目层面管理策划的弊病，集企业管理力量来编制项目管理策划，其权威性和策划水平也将是毋庸置疑的。但这种模式同样存在其他一些问题，比如企业专家的工作能否保证高效规范，项目部是否能够严格执行策划内容，管理策划是否能够真正结合项目实际，管理策划内容与项目实际实施如何实现有效对接等等，这些都是需要在企业管理策划过程中重点考虑的环节。 对工程建设企业而言，项目管理策划既不能完全放到项目层面，又不能完全放到企业层面，而是应该将两个层面结合起来，相互融合，各取所长，使其真正起到指导作用。因此，项目策划应该分为两个阶段：第一个阶段为管理策划阶段，由公司管理层结合公司各方面的专家、拟派的项目经理等高层管理人员进行策划，主要是针对项目的范围、权利、节点、采用的主要施工方案、资源的配置等进行策划，形成项目管理计划书；第二个阶段为实施策划阶段，由项目部根据公司层面的管理策划，进行详细的指标分解和方案编制，比如成 本控制的分工、详细的施工方案等，最终形成项目实施计划书。 以上组合方式充分利用了企业资源，既能保证项目策划的目标与企业的总体目标一致，又能贴合项目实际，确保项目策划工作在实施过程中能够起到应有的指导作用。 因素2：项目策划的内容 项目相关方。往往很多项目在策划的时候会忽略这个环节，认为这个不太重要，其实一个项目最终成功的最重要标志就是满足各个相关方的需求，所以识别项目的相关方是项目策划的第一个环节。项目的相关方既包括合同内规定的一些相关方，比如合同的建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等，还应该包括当地的政府主管部门、未来的业主、本项目的主管单位等。识别项目的相关方后，就需要针对各个相关方，识别他们各个的需求，并根据需求进行规划。 项目目标。项目相关方确定后，需要综合确定该项目目标，项目目标应该是企业对某个项目确定的具体目标，该目标不应等同于合同的目标，一般来说该目标要高于合同目标，且涵盖的范围更广。合同目标一般只包括质量、安全、进度等目标，而项目目标至少还应包括成本目标、效益目标、社会目标等。 项目管控模式。不同的企业对其项目的管控模式不尽相同，有些采用直线式、职能式、矩阵式，有些可能采用混合模式等，并且同一个企业内部，不同项目部内部的组织结构和分工也不同。所以，在项目目标确定后，接下来就需要结合企业的组织分工和项目的特点，以及项目的范围分解等，来综合确定项目的管控模式。其中最重要的，是明确项目经营班子、项目组织架构及人员编制等。 主要施工工艺。项目管控模式确定后，就需要明确项目的主要施工工艺。工艺的选择，一方面要满足合同需要，另一方面需要考虑企业的技术水平、人员素质和资源储存，以及未来的成本控制方式、企业可利用的