胡煜君与橡果国际1.docVIP

胡煜君：缔造橡果7年增长 　　当他开始自己创业，明显规避着和之前工作的企业类似的风险。 　　2007年5月3日，橡果国际（以下简称橡果）终于在纽交所上市。橡果在商业上的成绩被投资者认可。但电视直销行业普遍面临的公众信任问题曾让橡果上市比较曲折，即使在上市后一直具有争议。 　　抛开围绕在橡果身上的光环和质疑，实际上，橡果上市得益于三方面：在一个看起来波动性很强的行业中保持了连续7年的高增长；区别于传统电视直销的创新商业模式；以及有欧美电视直销行业成熟的市场作为参照。 　　尽管胡煜君这位CEO很低调，但可以透过他的几步关键落子，看到创业者经营全盘的战略眼光。2000年到上市之前的7年左右的时间内，他把握住几次行业转型趋势，构建了橡果取得今日成绩的三大因素：渠道占有、产品线布局以及模式创新，使橡果具备和国际资本接轨、领舞行业的基础。 　　第一次低谷期的渠道进攻胡煜君不是电视直销模式的创造者，也不是国内最早的引入者。但在行业从原始积累、无序发展走向行业洗牌、规则建立的过程中，却充当了最敏锐的反应者角色。 　　翻开橡果国际的时间表，企业成立在1998年，2000年前后正是电视购物从早期高峰开始回落的时期，行业正面临着千年之交时的“信誉危机”。在这样的大背景下，先前在乐华电子、帝威斯电视直销公司、哈慈集团工作的胡煜君于2000年进入橡果。 　　此时进入企业，胡正是出于对整个行业发展前景的乐观，也预见了橡果在行业发展中的机遇。在他看来，电视购物本身是一种很先进的业态，在国外发展很好，也很受认可。而且中国是一个消费大国，电视购物作为一种面向最广大消费者推广消费品的零售形态是非常有价值的。这个时期的危机也酝酿着新的商业机会：一方面国内没有成规模的全国性的传播组织；一方面缺乏具有专业商业背景的企业去充当行业的主力军。 　　因此，进入橡果后他首先攻克渠道占有的高度和数量。 　　从2000年橡果的节目在6个电视频道播出开始，目前橡果覆盖全国包括4个央视频道、28个全国性卫星频道、4个国际卫星频道以及8个地方频道。通过频道资源购买和整合，打破电视台自办的区域限制，实现产品营销通路的最大化。虽然投入很大，但形成了全国性专业营销平台，并为其它战略、战术的实施奠定了基础。 　　产品线成就二次突围第二个转折期在2006年。国家政策调整使行业发生一场影响深刻的变化，而橡果成为这次转折的最大赢家。 　　2006年7月开始，国家广电总局对电视购物的节目内容进行了整顿，由于橡果此时的产品线涉及到禁令的产品比较少，损失较小。橡果国际认为，“国家政策的出台是对企业既有策略和方向提供了更好的环境和更好的支持。” 　　究其原因，是橡果在完成初期积累和保护品牌的关系上处理比较平衡。早期橡果的产品线确实不够优化，但相对同一时期的其它企业还是远视得多。 　　胡煜君在产品线布局上比较谨慎。据橡果公司介绍，“有专门的产品部门和产品斟选体系。” 　　据其以前的员工透露，橡果选择产品的触角伸得很广，掌握着供应商资源，很多企业从橡果列入考察但没有最后进入体系的范围内去发现产品；而橡果真正上线一个产品，如果对效果有疑虑，引入国内后也不会冒险先做，往往在产品有了局部市场试水的结果后再跟进，然后利用渠道的优势和营销手段后发制人。 　　除了把握进入橡果体系的产品质量，他的商业嗅觉很灵敏，注重经营差异化的产品。据橡果国际提供的资料，在全国增高、丰胸、药品类广告铺天盖地的时候，橡果公司主动屏蔽了这些产品。 　　目前难言他的选择就是比其他企业家更有社会责任感和觉悟，但至少胡煜君的选择符合商业逻辑——不迎合少量特殊需求的人群，紧盯住大众消费的走向；不做泛滥的产品，寻求下一个市场的热点。目前橡果的产品主要是以教育、消费类电子、医疗保健、汽车产品和金融软件等门类为主，“什么流行做什么”的橡果牢牢把握住了消费趋势。而这些产品在品质和利润上也有所保证。 　　先前的渠道优势影响到了产品线的布局。在以往区域传播的模式下，即使企业经营者有品牌意识，但经营要想获利，就只能走多产品的路线，产品线拉得过长，没有核心品牌，单个产品生命周期短；橡果的全国渠道优势，使企业通过一些优质产品的深度营销和品牌铸造去重复盈利，因此像氧立得、好记星这样的品质比较稳定的品牌能被橡果一做就是许多年。 　　经过2000年到2006年的行业整合，虽然消费者越来越理性，电视购物行业暴发暴利的美好时代逐渐远去，行业内企业数量和整体规模有了萎缩，但橡果却逆流而上，发展壮大成为行业的领军企业。 　　模式创新融入资本市场橡果国际成立时从电视直销业务切入，在胡煜君进入后，“多平台一体化整合营销公司”的发展思路逐渐清晰。到2005年，胡煜君向软银赛富阐述了其创新模式，并获得了风险投资。 　　目前橡果正朝多渠道、多业务、多手段的营销平台发展。一方面拓宽了