医院科室经营管理课件.pptVIP

问题核心 医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。 再造高品质的医院服务流程 “流程再造”包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组， 1、更新观念，以“方便病人”为前提。 首先，要充分认识到再造医院服务流程的重要性和必要性，明确再造医院服务流程的目的是为了方便病人。 2、明确方向，以“方便患者”为目标。有病人才有医院,没有病人医院就失去了存在的价值。医院所有的工作都是直接或间接地为了病人的需求而做。 3、抓住要害，以医院服务流程的关键环节作为突破口。 关键环节：一是与病人关系最密切的流程，如门诊流程、急诊流程、入出院流程、医保结算流程等；二是不合理的、对整个流程再造阻碍最大的流程，如科室的功能设置、空间布局等；三是最容易成功的，最能获得员工支持和参与的流程。 实行一门式服务，设立门诊服务总台，集预检、导医、服务、咨询于一体。 4、以信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的信息技术对流程进行再造。充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。 应用门诊医生工作站、电子病历，使减少病历档案存放空间，加快病历档案的传递；使入、出院手续办理时间明显缩短；提升医院经营者的控制能力。 实施预约分段挂号和分诊挂号解决挂号排队瓶颈。医院对每时间段门诊接诊能力进行估算，通过互联网发布本院门诊信息，病人使用网络、电话自助挂号，预约挂号系统将预约记录与病人提供的电话联机，自动提醒病人按时到诊。 建立实施绩效管理，合理拉开奖金 分配差距？如何让分配奖金？ 绩效管理方法 科室关键绩效管理的模式与差异化分配 医院不缺少优秀的人才，问题是那么多优秀的人才为什么创造不出一流的业绩？为什么我们还没有打造出顶级的一流医院？每一个人的巨大潜能日常只能发挥30％，而不能100％的得到发挥？ 问题出在哪？ 科室为什么推行绩效管理？ 问题显然出在机制上，没有充满活力的差异化分配（激励）机制，没有能使内部激活的运作模式，一流的业绩不会凭空产生。 缺乏的是培育与牵引人成才具有活力的机制，缺乏的是优秀人才成长的土壤与平台，缺少的是良好的人力资源经营模式，缺少的是科学规范的人力资源开发工具和方法。 缺乏活力的机制，是“大锅饭”的机制 这种机制下工作，干与不干，干好干坏，干多与干少，创造价值与消耗价值，奉献与索取，得到的评价和获取的利益是无差别的、是均等的，是一种人均一样看似“公平”的分配机制。 没有差异，没有倾斜，没有矛盾，没有激励，就不会有动力。 活力的医院机制 显著的标志是根据贡献大小而合理拉开分配差距。 活力机制的关键在于，不能让干活的人吃亏，必须让干好的人得到合理回报。创建一种为医院做出贡献的员工不吃亏的环境，会有更多的员工增加自己的投入。这就是有活力的机制与缺乏活力的机制的本质区别。 让小人不得志，干活人不吃亏 新医改下医院亟需建立激活机制 在《中共中央 国务院关于深化医药卫生体制改革的意见 》（2009年3月17日）简称新医改，明确指出：公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，深化运行机制改革，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。 需要转变观念 没有考核等于没有管理 大家跟我一起念 如何建立员工绩效管理体系 1、要明确年度计划。 2、要明确个人岗位描述； 3、合理设置绩效指标； 4、充分沟通形成员工承诺； 5、定期考核，结果与个人利益挂钩。 最终形成“多干活者多回报、少干活者少回报、不干活者没回报”。 绩效管理解决的问题 绩效管理解决的问题 奖金分配问题 职称评聘问题 年终评先问题 薪酬调整问题 职位晋升问题 目标不清、动力不足、医院发展缓慢的问题 员工职业发展(培训需求) 员工对绩效评估的需求 １．加深了解自己的职责和目标 ２．成就和能力获得上级的赏识 ３．获得说明困难或解释误会的 机会 ４．了解自己在医院的发展价值