富士康的经营与管理模式解读.pptVIP

站在办公室巨幅世界第图面前，郭台铭开始诠释他的利润角逐法则：『一个产业里，做第一名才可以稳定赚钱，第二名有点钱赚，第三名损益打平，第四名随景气浮沉，第五名以后要不等着被收购，要不就是被淘汰出局。』 企业目标市场定位：利润角逐法则 鸿海事业群规模和内控模式 你要赶上流行就必须靠速度快的人吃市场慢的人被库存吃垮. 企业目标市场定位：利润角逐法则 鸿海事业群规模和内控模式  改变是一种风险，但鸿海这一路走来，每隔两三年就做一次改变，从最早的电视机旋钮，到各种连接器、机壳、光通讯等，每一次改变都是赌注，但这种转变能力经过每一次的风险，让鸿海每一位主管被迫学习新的东西。  遇到发展瓶颈时间：改变与学习 鸿海事业群规模和内控模式 如何制定经营计划：举例鸿海如何成长：2004年经营目标: 未来鸿海业绩每年要成长30% 利润每年成长30% 速度每年加快30% 集团主要(九大)事业群未来两年营收必须达成20亿美元的底线 鸿海事业群规模和内控模式 总结：鸿海企业文化与领导风格铸就辉煌 一、「变革、创新」是鸿海唯一不变的经营理念； 二、强势的独特领导风格； 三、经营策略?； 四、打造全球一流企业的宏图大志和抱负。 鸿海事业群规模和内控模式 一、「变革、创新」是鸿海唯一不变的经营理念 鸿海公司的创新表现在三方面：包括经营理念的创新、经营方式的创新与制造方式的创新。 早期的鸿海是以价格打入客户巿场，因此如何降低成本就成为重要课题。但随着产业发展的趋势及为得更多客户的认同与市场占有率的提升，后来的鸿海改以速度打入客户巿场。他们希望提供给客户的服务是速度，而非价钱，特别在信息电子产品每周跌价高达2%至5%之际，速度更形重要。 以「科技应用」、「垂直整合」、 「质量精密」的高效率制造技术，为全世界主要品牌的讯息产业者生产硬件产品。 鸿海事业群规模和内控模式 总结：鸿海企业文化与领导风格铸就辉煌 总结：鸿海企业文化与领导风格铸就辉煌 二、强势的独特领导风格 1.以身作则，赏罚分明 不但凡事身先士卒，一马当先。更要求员工不分层级一起投入研究创新。所以目前鸿海本身所拥有的专利篇数不但在全球产业间名列前矛，更成为获利能力名列前茅的上市公司以及全球最大计算机连接器供应商。 命令下来不容质疑，更不用谈抗辩，做不好不用讲任何理由 强势领导者，对管理的原则是「以身作则，独裁为公」。 鸿海事业群规模和内控模式 二、强势的独特领导风格 2.上行下效的鸿海文化 带人如带兵，相信拥有一支负责任感的队伍，充分发挥执行力，产品才能使客户放心。 永远是有功先赏下，有过先罚上。 每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。 数字管理 郭台铭的「六选」:选客户、选产品、选人才、选技术、选股东,选策略伙伴 鸿海事业群规模和内控模式 总结：鸿海企业文化与领导风格铸就辉煌 三、经营策略? 全球布局计划中，「两地设计、三地生产、全球交货」就成了主要的方向。也希望能以「科技应用」、「垂直整合」、 「质量精密」的高效率制造技术，为全世界主要品牌的讯息产业者生产硬件产品。 鸿海为能全力配合重要策略客户，在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的中心，以便与客户同步开发新产品及新产品设计的变更，缩短上市时程争取客户对于鸿海开发新产品认证的第一时间，使产品能尽速量产上市。 鸿海事业群规模和内控模式 总结：鸿海企业文化与领导风格铸就辉煌 四、打造全球一流企业的宏图大志和理想抱负? 全球一流的客户与市场； 全球一流的设备； 全球一流的管理； 全球一流的人才梯队； 全球一流的执行力 。 21世纪是中国人的世纪，依靠五个全球一流铸就富士康今日辉煌和成就总裁其工业治国、工业报国、工业效果的宏图大志！ 鸿海事业群规模和内控模式 总结：鸿海企业文化与领导风格铸就辉煌 第三部分：鸿海/富士康成功经验的借鉴 （一）从鸿海/富士康成功经验上,别人如何学习他？！案例：韩国三星、美的公司、比亚迪、劲胜股份、汇川家具。。。。。。 （二）思考：从鸿海/富士康成功经验上,我们学习他什么？怎么学？---现场提问 一、富之岛与鸿海之区别： 市场区别： 鸿海：6C产业和世界前十大咨询通讯产业，遍布全球欧美发达国家现在又积极布局全中国大陆； 富之岛：自主家具品牌，市场需要自我拓展占有。仅仅国内市场二三四级市场我们就有3/4以上空白。可以加快营销市场布局步伐，此为当务之急！ （三）、富之岛与富士康之区别和提升建议： （三）、富之岛与富士康之区别和提升建议： 二、 组织架构和事业部产出 鸿海：中央集权的十三大事业群N个事业处四大管