某地区烟厂业务流程管理与ERP实施项目管理.pptVIP

4、研发中心 v?????将工艺质量管理职能划归生产部 v?????原辅料进出的检验职能，统一归口到质检站，行使出具独立质检报告的职能 v?????科研所增加品牌概念的论证和测试方面的工作 5、财务中心 v?????将原烟、物资、工程、基建、销售财务管理职能统一归口到财务部 v?????成立投融资管理部，主要负责企业投资管理以及资金管理方面的工作 条件成熟后，向财务公司转化 将全厂固定资产财务管理职能划归财务部 财务部负责召集供应商评审委员会开展工作 组织机构设计——“长烟范围”的变革方案要点 6、技改中心 v?????? 取消基建部，将基建部和工程部的规划职能合并，成立总师办 v?????? 工程部、生产车间的大修职能整合，划归机修车间 v?????? 将设备管理的职能整合，成立设备管理部 v?????? 将基建部的维修、绿化职能外包 v?????? 安全技术管理职能归口设备管理部 组织机构设计——“长烟范围”的变革方案要点 7、制造中心 v?????? 将动力车间划归到制造中心 v?????? 取消工艺质量部，将生产过程的质量控制整合到生产部 v?????? 一、五车间整合成一个制丝车间，二、六车间整合成一个卷包车间 组织机构设计——“长烟范围”的变革方案要点 8、纪审中心 v?????? 纪委负责集团范围的作风审计，审计部负责集团范围的经济审计 v?????? 审计部职能基本不变，加强对供应商的价格审计 9、多元化产业中心 v?????? 成立多元化管理办公室，负责对多元化企业的日常管理工作 组织机构设计——“长烟范围”的变革方案要点 组织机构设计——“长烟范围”的变革方案要点 10、战略中心 v?????? 整合除市场以外的信息管理职能，成立信息管理部 v?????? 成立信息技术部，负责全厂信息技术的管理 11、后勤中心 v??????将生活服务部、农场、幼儿园、医院等后勤部门划归后勤中心 ? 组织机构设计——方案的收益风险分析 ? ? 设计要点： 抓住长烟厂组建集团的契机，整合、优化集团资源；在长烟范围内，重点整合与优化品牌、营销、科研、采购、生产、管理、后勤等项职能，实行“中心总监制”的管理模式，提升长烟厂的管理水平。 组织机构设计——方案的收益风险分析 ? ? 收益： v?放大专业管理职能。使战略管理、品牌管理、研发管理、财务管理、人力资源管理等专业化职能向集团管理辐射 v?健全采购管理体系。使采购职能、供应商管理职能、采购计划职能、进货检验职能、价格管理职能、仓储配送职能既有分工，又有协作，完善和健全采购管理体系 v?形成大生产格局。根据专业相关性，将制丝和卷包车间分别整合，与生产相关的职能整合到生产中心，使生产运作管理更加高效 v?强化品牌与市场、研发的联动。将品牌管理、营销策划、销售管理都整合到营销中心，同时加强与研发部门的合作 v?整合非核心业务管理。将厂办、党办合属办公，提高办事效率；基建、工程的规划职能整合 逐步实现后勤社区化。将生活服务、农场、幼儿园、医院等后勤部门逐渐向社区化方向发展 v?共享资源的收益。集团内部，所有成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，同时共享集团外部资源，达到集团整体利益的最大化 v?决策更加科学。专家决策委员会的建立，为企业决策带来益处，使决策的可行性和科学性增强 组织机构设计——方案的收益风险分析 ? ? 风险： 改革力度较大，要求全厂上下同步认同有一定难度， 如果实施策略不当，方案难以顺利实施 项目概况 目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计 BPRERP与企业相关管理工作的关系 业务流程重组的综合收益 索引 品牌运作（现状） 业务流程重组的综合收益——面向职能到面向流程的改变 技 术 设 计 销 售 市场推广规划 品 牌 运 行 尝 试 技术储备 品 牌 办 市场部 销 售 部 品牌发展规划 品 牌 办 科 研 所 论 证 计划涉及 部门 品 牌 规 划 市场调研 构思处理 概念论证 试 销 设计评估调整 技术 设计 试制 调整 试销 策划 市 场 部 财 务 部 财 务 部 科 研 所 销 售 部 销 售 部 市 场 推 广 市 场 监 控 品牌运作（目标） 业务流程重组的综合收益——面向职能到面向流程的改变 批发点 消费者 烟草公司 采购 计划 车间生产 库房 制丝 卷接包 嘴棒 科研