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变渠道体系，先变销售架构与运营系统 娃哈哈新一轮渠道变阵的背后 　　宗庆后故技重施，2010年一季度销售还未结束，就再次开始玩起娃哈哈的渠道魔方了。 　　在娃哈哈发展史上，每一次渠道变阵，都给生意带来成倍甚至翻番的增长。91年娃哈哈果奶一举成名，让娃哈哈跻身亿元俱乐部；之后全国划片，实行大区分片管理，94年时销售突破7个亿；为了让网From EMKT.点更密集，娃哈哈推行闻名一时的联销体，对空白市场进行深度分销，95年时达到8个亿，并顺利通过纯净水单品晋级10亿，紧接着又借助非常可乐、与县级渠道的下沉，一路过关斩将，到2003年销售突破100亿。 　　之后2004年的销售低迷，让宗庆后再次挥起“屠刀”，砍掉中间环节，将渠道资源进一步前倾终端，使终端网点更密集，市场从县级下沉乡镇级市场，仅用了5年时间，销售就冲到了500亿。现在，在娃哈哈向千亿销售进军时，宗庆后同样选择从渠道入手，对渠道再次进行分割。这一次，他要将原来的渠道二批商环节砍掉，迫使渠道更进一步的下沉，使尚未覆盖到的城郊及城乡结合带网络更为密集。 　　渠道变阵的套路，宗庆后与他的销售管理团队，早已驾轻就熟。变阵仅仅只是迈出了小小的一步，更深刻的变革，早已在娃哈哈的各个体系开始。留心娃哈哈的一举一动，可以发现，从去年甚至前年开始，娃哈哈就早已为这一天筹备兵马粮草，扩充产能、加大人员招聘和培训、升级内部的信息管理系统、重新调整渠道各层级的利润与价格体系、加强新品研发与上市推进速度和效率……，而这些，恰恰是渠道变阵的关键所在。 　　杉杉渠道变革的失败启示 　　无数野心的企业在渠道变阵时折戟沉沙。生意产生于渠道，想获得生意上的超常规增长，变换渠道魔方，是他们不得不玩的游戏，谁也绕不过，只是并不是每个企业都有娃哈哈这么幸运。当年杉杉的郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急，才让雅戈尔迎头赶上，从服装第一宝座上跌落下来，甚至一度在行业前十排行榜中不见其影踪。 　　杉杉的渠道变革是一个典型的失败个案。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司建立起直控终端，夺取服装业龙头老大的宝座，但由于企业扩张太快，它的管理系统、资金、人力、新品推出速度等都开始支撑不了直营网络的发展速度，于是郑永刚痛下决心，砍掉销售分公司，将直营网点转给经销商，由经销商运作市场。 　　然而，郑永刚变得太急太彻底，他将市场网点的开拓与维护全部交给经销商，解散了自己庞大的销售队伍，运营成本是降低了，但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。郑永刚发现经销商坐享其成，不再热心开拓网点了，对现有的网点也是疏于经营，打折买赠等扰乱价格体系和品牌形象的促销屡禁不止。经销商选择涸泽而渔，只注重眼前的盈利，杉杉集中力量推出的新品被他们频频拒绝，新的利润增长点始终未能培育起来，老产品的利润空间却在日益削减，生意形势显得异常紧急。 　　郑永刚不得不再次调整渠道变革的方向。新的销售体系显然更有效，他开始务实根据各区域市场适销网点覆盖率与单点的销量提升空间，采用协销与直控终端的方式进行运作。在经销商强势，网点拓展与单点销量提升较好的区域，派驻专人进行协销，在网点空白或经销商实力较弱的地方，则直接发展直营店。 　　尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争，但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段，郑永刚挑起的渠道战火开始日渐平息，销售又稳步回升了。然而，经此一役，杉杉渠道体系的精锐已损伤大半，要么被竞争对手挖角转营其他品牌，要么对杉杉失去信心，改业其他，昔日龙头老大的风光已再难复返。　　 　　渠道变革需与定位、资源和能力匹配 　　杉杉渠道变革的源起，是想摆脱运营成本重负，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新品推广与售后服务，将生产和销售外包，他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后，他的新品研发方向与市场需求失去了联系，开始闭门造车，产品出来后经销商不买账，不订货，就算是订货了，长期脱离销售的杉杉市场部，也很难制定出切实有效的方案将新品卖出去。 　　杉杉所做的一切努力，全部梗塞在了渠道环节，无法直达终端。变革失败在两方面显得特别突出，一方面，郑永刚变得太彻底，如果他选择控股生产和销售，让研发与市场人员下沉销售一线，与经销商并肩作战，情况可能会不同；另一方面，郑永刚变得太快，涉及的面太大，如果他选择在最有把握的市场试点，按“试点一个，成功一个，复制一个，拓展一个”的滚动发展方式，而不是一下子全国铺开，引起渠道体系震动，大好江山也不会在短短时间内轰然倒塌，继而被觊觎一侧的雅戈尔占尽便宜。 　　一招不慎，全盘皆输。任何一种适应市场的成功渠道模式变革，都会带来企业整体的运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配结构的调整。任何一个环节