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第二节：常用培训方法 一．讲演与研讨式培训方法 1．1讲座 讲座是传统的培训方式，也是目前采用最多的培训方式。按内容传授的形式，通常讲座可以进一步细分为教授式讲座和研讨式讲座。 教授讲座：培训讲师通过系统地讲解，向受训者传授系统的知识。 受训者经常是被动的。这就要求培训讲师必须注意一定的技巧，如采用合适的演讲语言、条理清晰、逻辑思维强、重点突出等。为了使讲座更加有效，讲师也需要密切关注受训者的变化。因此，培训者经常采用多媒体辅助教学设备（如投影仪、白板等）并穿插一些趣味性强的现场游戏或讨论来烘托气氛。 缺点：由于受训者被动学习，培训内容具有一定的强制性，学过的知识不容易被巩固。 讲座的形式经常在新员工入职培训时所采用。通常，企业的培训组织者（人力资源部门或商业发展部等）在新员工正式开展工作之前，会与相关部门协商，就企业的一般情况和岗位技能等方面进行说明和培训。此时，新员工更多的是一种被动的信息接受者，教授式讲座的形式是最适合的。 研讨式讲座通常针对于企业的一个或某些问题开展，这些问题有一定的内在关联性，需要大家集思广益在讨论中加以解决。研讨式讲座既可以选择公司的实际问题作为讨论内容，也可以使用案例或模拟案例。当开展研讨式讲座时，需要注意以下问题： 研讨式讲座一样需要讲师全面、系统地介绍相关的理论； 研讨式讲座的主体是受训者，但讲师承担着引导讨论、从中斡旋、最终下结论的任务； 讲师需要把握好进度并使用一定的技巧，以避免冷场或怯场等问题的出现。 由此可见，开展研讨式讲师对讲师的要求是很高的。 2小组讨论（Group debate） 小组讨论指为了解决某些特定的问题，在培训讲师与受训者、受训者之间展开的研讨。小组讨论具有明确的目的性，鼓励参与者的广泛投入，培训者承担的更多的在于激发受训者的兴趣、引领讨论的方向、提供纲目性指导与控制讨论节奏。 小组讨论充分考虑了受训者的既有经验，鼓励他们主动发现问题并作为问题解决的主体自由表达个人的思想，在讨论中取长补短。小组讨论有助于团队合作精神的塑造。 但是，小组讨论的结果受制于讨论的主题、小组人员的工作经验、参与程度、讲师的水平等诸多因素。因此，小组讨论通常是在进行了相关基础性知识培训之后针对于某些重点课题或难点的再次强化而补充使用的培训方法。 比较适合小组讨论的课题包括： 基础理论的应用实例； 需要进一步优选的方案或工作方法； 细节问题的讨论（如促销活动的具体安排）； 案例 1．3案例研讨(Case study) 案例讨论，又称“个案研究法”或“案例分析”，最初由哈佛大学于1880年设计，开始时只是作为一种培训方法用于高级经理人及商业政策的相关教育实践中，后来被许多公司借鉴过来成为培养公司企业员工的一种重要方法。它从回顾与借鉴的角度，通过分析成功或失败的案例，培养受训者的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力。 使用这种方法对员工进行培训，能明显地增加员工对公司各项业务的了解，有利于受训者参与企业实际问题的解决。问题的症结可能会零散而繁多，归纳出来的对策可能也会零乱不整，因此小组有必要根据重要性、相关性整理出适当的对策。恰当的案例分析可以使受训者锻炼系统思维能力，也有利于养成积极参与和团队合作的精神，增加公司的凝聚力。 使用案例讨论法需要注意以下事项： 案例的选择 培训者应根据培训课程的目的和特点挑选适当的个案。我们建议使用本行业或本公司的案例，这样可以有效激发受训者的感性认识，增进对本公司业务的了解。 案例的说明 受训者一般无法通过材料完全了解个案的全部背景忽然内容，培训者需要对受训者不清楚的部分进行解释。 受训者分组 如果受训者人数多，或者案例内容精练，培训者可考虑将受训者分成若干组进行讨论。每组要注意受训者的合理搭配，每组可以设立组长以引导讨论的方向。若小组在分析问题时思考方向与训练内容有误差，培训者、组长应及时修正。 讨论时间的控制 为了保证受训者完全理解案例并有效讨论，讲师要注意预留出充裕的时间。讨论的过程也要注意控制时间，提高效率。 讨论结果的陈述 讨论结束后，各组选出最优化的方案并向大家做陈述，由其他受训者提出质询。这样可以相互激发灵感。若培训者发现各组提出的对策没有创新或缺乏可行性，应就重点部分加以提示并促使他们更深入思考。 有条件的公司可以自己编写本公司的典型案例（成功或失败），作为本公司内部知识管理体系的组成部分提供给员工。与工作手册一样，这些案例可以帮助员工全面了解自己今后所要担当的具体工作，通过对比了解工作开展的标准和目标。 1．4影视培训法（Multimedia package）指通过运用电影VCD和录像等手段对员工进行培训，以培训效果，提高培训工作的趣味性和生动性的培训方法 解决重要问题 工作进度交流与指导 工作总结与反思 下一阶段工作开展计划与具体行动方案