超市单品管理.pptVIP

现场规范化管理 巡店 管理人员交接班 固化表格填写、阅读、审批、存档 商品规范化管理 ABC分析 订货、验货 库存空间、位置 排面陈列 促销堆头 商品报损及退换货 安全卫生规范化管理 商用设备巡检（货架、逃生门、梯、手推车） 制冷设备巡检及温度记录 机电设备巡检及维修记录 卖场地面清扫 公厕定时清洗 员工人事制度规范化管理 上下班打卡制 轮班轮值制，交接班要求 员工着装要求，员工通道 告假程序 固化的奖惩操作制度 驻店促销员及外保人员管理 服务规范管理 服务用语，服务标准 员工礼仪操作规定 顾客问询商品缺断货处理流程 客诉操作流程 单品差异 单品差异产生的主要原因 系统维护的严肃性 系统导入的完整、准确、及时 商品条码的唯一性：一品多货号 门店操作的规范化： 促销执行（前10后4 ） 收货录入 库存盘点、更正 大宗团购 二级销售的系统调整 促销搭赠品的正确操作 门店经营环节：混卖/漏扫/孤儿流失等 如何避免单品差异 规范化操作 几项主要步骤达标要求 状态1 状态5库存金额 负库存 商品描述规范化 库存差异率 变价流程 搭赠品操作 库存更正代码 运行OPL 供应商投单率 一次对帐匹配率 畅销品管理 定义： 占50－60％销售的商品 状态1总品项数的10％ 目标： 保证不缺货 保证时段货架不缺货 规划后库仓容 库房：畅销品＋促销品＋自有品牌 畅销品管理 工作内容： 员工：表格每日两次 主管：订货、存货 经理：缺货跟踪 指标： 0％缺货 100％保证财务结算 系统库存的准确性 OPL运作 滞销品清退 定义：食品30天无销售，百货60天无销售 要求：下架、退货、降价销售 谢 谢 ！ 单品管理 2003.12 商品的单品管理 单品管理的意义——为什么要做 了解商品的贡献、顾客的喜好、减少库存 评价现有品项及商品结构 单品管理的内涵——如何做 数据的准确性 数据的优化利用 调整结构 调整排面 清退滞销商品 商品的单品管理 商品的订货量： 几大系数： 起订量/金额 订货频率 运货周期 起订单位（瓶、箱） 控制库存的目标： 在实现最大销售值的前提下最大限度地减少库存 丰田公司的“零库存”目标 戴尔公司的“零库存”运作体系 Coles：DMS×1.2=Stock 库存大小关系零售商的成败 资金周转 商品的单品管理 正确理解DMS 善于估算促销、周末及节日销售 经验 ╳ 历史记载√ 库存控制的几个诀窍(1) 与供应商谈判运货条件 禁止促销品及自营商品以外的商品库区存放 适当允许畅销品的库存仓容 依据销售值来确定该商品排面的容积 排面容积应当是整箱（或送货单位）的倍数 库存控制的几个诀窍(2) -- 善于利用堆头存放体积大、重量沉、周 转 快的商品 学会Dummy（空壳）的促销陈列 每个商品只允许有一个固定陈列位置（一个固定的家） 破损商品及时处理或清退 每日定时做库存更正 有效做好订单管理 维持数据的准确性：利用电脑生成订单 自动生成订单 供应商的协作：按订单的日期及订货量运货 送货的时段区分：除清晨用于生鲜收货外，分部门排定送货日及时段，直接上货，减少周转仓的人工耗费 每周下订单及送货日排序：依部门区分，避免收货的高低峰值差异 订单发送后的电话确认 有效的库存控制是超市利润的主要来源 国外连锁超市的赢利概念 商品毛利-----》可控及不可控费用 现金流资金利润---》50%的净利来源 例： 台湾 Carrefour（平均值） 部门 商品帐期 库存天数 可支配自由资金（天） 日均销售（店） 年息10% 回收 生鲜 20 5.6 14.4 140万（NT） 0.55万 食品 45 12 33 200万 1.81万 百货 75 24 51 160万 2.24万 500万 4.6万 现金流产生的净利润 0.8---1% 例： 美国沃而玛模式 平均帐期： 62天， 平均库存天数17天 自由资金： 45天 X 50亿人民币日均=2250亿 滚动程序： 向供应商进货—帐期—自由资金—设立金融—贷款给供应商—战略合作伙伴 有效做好订单管理 维持数据的准确性：利用电脑生成订单 OPL 供应商的协作：按订单的日期及订货量运货 送货的时段区分：除清晨用于生鲜收货外，分部门排定送货日及时段，直接上货，减少周转仓的人工耗费 每周下订单及送货日排序：依部门区分，避免收货的高低峰值差异 订单发送后的电话确认 门店商品陈列原则与技巧（1) - 更换一个陈列位子可以有＋30%的销售差异 Eye level, knee level, shoulder level, top level 依照品类陈列 品类——品牌 从左到右 纵向陈