现代企业管理的决策与控制.docVIP

第四章 现代企业管理的决策与控制 第一节 现代企业管理的决策 一、决策的概念及地位 决策是指在一定时点上，决策者拥有大量信息和丰富的经验，为未来行为确定目标，并借助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的因素进行分析研究后，从两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程。由此可见，决策至少应当包含3层含义： ①决策必须要有明确的目标，没有目标就无法决策； ②决策是一种选择活动，必须有多个方案供决策者选择； ③决策中要运用科学的分析、评价和选择方法。 决策的地位和重要性：西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。决策是管理的中心，管理就是决策。 二、决策的程序 (一)发现问题 决策过程的第一阶段，首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。 (二)明确决策的目标 问题找到后，决策者就应当着手确定决策目标。企业在经营过程中会遇到各种问题，于是就同时存在多个目标。这就要求决策者在需要与可能的基础上分清主要目标与次要目标，战略目标与具体目标。实践证明，失败的决策往往是由于决策目标不正确或不明确。 (三)拟定可行方案 决策过程的第二阶段强调要找到几个可能的行动方案。 在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性的要求。所谓整体详尽性是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所谓相互排斥性是指可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包涵，更不要硬凑出某个方案来。 (四)综合评价和选择方案 必须对每个可行方案进行综合的分析和评价，即进行可行性研究。决策方案不但必须在技术上和经济上可行，而且应当考虑社会、政治、文化等方面的因素，通过可行性分析，确定出每个方案的经济效益和社会效益以及可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣，从中选择最佳方案。 (五)敢冒风险 决策必然是为将来而作，而将来几乎总是包含着不确定的因素。所以，那种有百分之百的把握，不冒任何风险的决策是很少有的。一般来说，那些看上去越是可能获得高收益的方案，包含的风险因素也往往越大。因此，对于决策者来说，一方面，基本的要求是要敢于冒风险，敢于承担责任；另一方面，管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度，估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策，使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果，将决策方案的风险减至最小。 (六)检查评价和反馈处理 这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有3类： ①保持现状，不采取措施；如果出现的偏差较小，不致影响决策的全局效果，或者纠正偏差需要付出较大的代价或已超出现有的条件，那么往往听任偏差的存在，继续观察。 ②采取措施纠正偏差；如果已经出现的偏差又会影响决策的效果，那么在这种情况下就应采取措施纠正偏差，以保证原决策目标的顺利实现。 ③修正原决策。 实际决策运行过程中可能存在各阶段相互交叉的情况，而且在不同的决策中，省略某个阶段也是允许的。决策过程如图所示。 三、决策的类型 (一)按决策在企业经营中所处的地位划分，决策可分为战略决策和战术决策 战略决策是指确定企业发展的经营目标、产品开发、投资方向和生产规模等方面的决策。其重点是解决企业与外部环境的关系问题，属长期性决策。 战术决策是指针对如何实现战略决策所做的具体决策。如生产控制、销售服务、质量和成本控制等方面的决策。其重点是解决企业内部的经营管理问题，属短期性决策。有管理决策和业务决策。 (二)按决策者所处的管理层次划分，决策可分为高层决策、中层决策和基层决策 高层决策是指企业最高领导层所负责的决策。重点是解决经营战略性问题的决策。 中层决策是指企业中层领导负责的决策。重点是解决经营策略性问题，属执行性决策。 基层决策是指企业基层进行的业务性决策。重点是解决生产、销售过程中常出现的技术性较强、时间紧迫亟待解决的一些具体问题。 (三)按问题出现的重复程度划分，决策可分为程序性决策和非程序性决策 程序性决策是指经常出现的问题，已有了处理经验、方法和程序，可按常规办法解决的决策。此类决策可由专门机构和人员进行。 非程序性决策是指不常出现的问题或新问题，无处理经验，需靠决策者的判断和信念来解决的决策。 (四)按决策目标与所用方法划分，决策可分为计量决策与非计量决策 计量决策是指决策目标有准确的数量描述，易采取数学方法做出的决策。