基于能力模型招聘管理系统.docVIP

案例： 基于能力模型的招聘管理系统 ——“能力模型”＋“复合漏斗模型”＝高效招聘管理体系 B公司是一家集研发、系统集成、产品制造和销售服务为一体的集团性高科技企业，在国内主要区域和海外有多家全资子公司和控股公司。企业员工由最初的几十人发展到目前数千人，其中95％以上的员工拥有大专以上学历。传统的人事管理体系已经无法解决企业发展面临的人才选、育、用、留等基本问题，尤其是面对企业内部高素质的员工队伍和外部激烈竞争的人才市场，以劳动关系管理为核心的人事管理捉襟见肘，公司迫切需要建立起科学的现代人力资源管理与开发体系，以满足目前公司业务和未来发展对于高素质人力资源的需求。 在这种情况下，企业高层做出了具有战略性意义的决策，高薪外聘人力资源管理专家为内部顾问，并出任集团总部人力资源总监，以全面规划和推动公司人力资源管理与开发体系建设。在集团决策层大力支持下，经过一年的努力，一个“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”逐渐形成，在招聘与选拔管理、培训与开发、绩效管理、薪酬激励、职业发展规划与人才储备、领导力发展和企业文化建设等领域都建立起科学的管理流程，引进先进技术工具，并对在岗人员进行系统培训。新的制度体系推动实施后，效果十分令人振奋，使B公司实现了从传统劳动人事管理到现代人力资源开发与能力管理的转变，整个公司管理也发生了一次质的飞跃。 本文介绍的是B公司“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”核心模块之一——“基于能力模型的招聘管理系统”。 B公司过去招聘工作中存在的主要问题分析 随着B公司业务的发展和公司规模的扩大，人员招聘需求量始终比较大。尽管招聘工作已经成为人力资源部门最主要的工作，来自业务部门的各种抱怨还是始终不断，普遍把问题责任推到人力资源部头上，每年的年终公司管理大会，人力资源部几乎都会因为人员招聘问题成为业务部门批评和抱怨的焦点。对此，人力资源部门感到十分委屈，最近五年内公司曾经连续换过4任人力资源经理，其中包括两位具有国际化大企业从业背景的外聘专业HR经理人。对于B公司过去招聘工作中存在的主要问题简单总结如下： 一直以来人力资源部门在整个招聘工作过程中扮演着被动服从的角色，完全处于被动应付业务部门需求的状态，其主要负责前期的招聘信息发布和候选人初步筛选，结果就是提供一份书面的初筛面试评价结果，评价关注的要点主要包括仪表、谈吐，以及学历、专业、过去工作经验等方面的相符程度的简单判断，并进行各种证书的验证。然后把候选人推荐给业务部门进行面试，最后由业务部门决定是否录用。业务部门对于人力资源部门的初筛意见并不十分在意，录用与否主要看各自的感觉和主观判断。由于没有科学、客观和统一的人员评价标准，录用与否最后主要靠业务部门领导“拍脑袋”，引进人员的质量难以保证，业务部门又反过来抱怨人力资源部招聘工作组织不力。 试用期淘汰率很高，由于没有科学和客观的招聘评价标准和操作技术方法，业务部门领导普遍感觉到“找对人”很难，在业务需求紧急时往往“饥不择食”，先用再说。一些业务部门的领导干脆主要依靠“试用淘汰”手段来选拔人才，不断向人力资源部要人，而试用期内离职率很高。人力资源部对此却是束手无策，只是手忙脚乱地奔命于应付业务部门的所谓招聘需求。 已经录用的人员质量也不高，很多应急录用的人员后来发现业绩一般，培养潜力非常有限。这已经造成公司中层核心人才储备不足，管理梯队“青黄不接”，而一大批普通老员工渐渐开始难以适应公司的发展。 解决B公司招聘工作中的问题，最重要的一点是，要在公司内建立一套科学、客观和统一的人员评价标准，在招聘过程中，所有参与评价选拔的人员，包括人力资源部招聘人员和业务部门参与面试人员，都要掌握这套标准，并严格按照标准做事；同时，优化现有招聘考核流程，人力资源部门和业务部门在整个招聘考核过程中要有合理的分工和侧重，使前后的考察评价结果有机协调、不可或缺。 B公司“基于能力模型的招聘管理系统”设计 针对过去招聘选拔工作中存在的问题，B公司结合整体“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”建设工作，建立起了一套“基于能力模型的招聘管理系统”，主要工作包括如下几步。 “能力模型”体系设计： 参考国际市场通用“能力辞典”，在分析研究公司现状、发展战略和核心文化的基础上，建立起了B公司通用“核心能力模型”。如下图所示，该模型具体包括思维能力、成就导向、团队合作、主动性、坚韧性、客户服务导向、影响力、关系建立、学习能力等九大能力要素。 “核心能力模型”具体结构包括每一能力要素的定义描述、等级划分标准、典型行为描述等信息。以“思维能力”为例说明如下，见表一。 能力要素：思维能力 定义： 思维能力包括个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，主要包括分析思维能力和概念思维能力两方面。分析思维能力就是在理解问题时将其分拆成更小