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建筑企业项目成本管理初探 方念慧 （义煤集团千秋煤矿企管科 472300） 摘要：随着社会竞争的日趋激烈．建筑行 面临更严峻的市场挑战。为了能在市场上占据有 利地位 施工企业必须加强工程项目的成本管理．实施成本控制。通过加强工程项目的成本 管理，施工企业可以充分利用现有资源，及时调剂处置闲置资产盘活资产存量，增加盈利。 笔者就成本管理浅谈了自己的观点。 关键词：建筑项目；成本管理 建筑业项目成本，主要是指在建筑和施工作业的过程中，实际发生的人工、物料和成本 投入，它一方面可以衡量企业的劳动生产率状况以及材料使用、固定资产利用等情况，另一 方面也可以反映建筑施工的组织管理、协作能力等施工运营中的整体情况。因此，项目成本 是一个综合性的指标，可 据此来衡量企业的工作状况以及经营成果。基于此，应该在确保 工程质量、满足工期要求等基本前提下，有效地组织、控制项目施工过程中的费用，尽最大 努力来降低成本和费用水平，从而为企业的利润最大化提供坚实的基础。在进行项目成本管 理的过程中，必须系统I生地预测未来情况、制订成本计划、实施成本控制、推行费用核算、 施行绩效考核并综合分析执行情况，从而进行科学有效的成本管理。 一、建筑项目成本管理的基本问题 当前，我国建筑业普遍推广使用项目成本管理，而且取得了一定的成绩。然而，由于思想观 念落后、人员素质有待提高、管理方式不足等原因，建筑业的项目成本管理存在着不少问题， 阻碍了建筑业的快速、健康发展。总体而言，现阶段的项目成本管理还有如下问题。 1）思维方式落后，缺乏应有的市场经济观念 受长期计划经济的影响，不少建筑、施工企业还没有跟上市场经济的思维和行为方式。 反映在企业的项目成本管理中，就是未明确规定公司各个部门和层级的职责和岗位任务，从 而导致责任不明、权责不分的局面。有些建筑企业虽然制定了规章制度，但在实际中执行中 往往是“先斩后奏”，并没有严格执行。 2）成本核算没有认真执行，未能发挥应有作用 随着市场经济的发展，企业越来越重视成本核算了，但对于如何真正开展好核算，却没 有实际经验。一般情况下，建筑企业都会订立相关的成本核算制度，并从形式上加以执行， 比如为配备相应的预算和结算人员。但由于体制和机制上的不完善，这些预算和结算人员无 法发挥出应有的作用，他们能做的往往只是根据图纸和现场来测算和衡量，从而简单地当作 一项流程来做，而没有意识到其中的重要意义。 3）材料管理流于形式，浪费现象屡禁不止 对于建筑业来说，材料成本占据着相当大的份额，大约占总成本的6O％一70％，因此要 提高工程整体的盈利水平，就必须从材料着手，严格控制材料成本。然而在目前的建筑企业 中，项目部没有制定严格的材料领取和利用制度，或者即便制定了，也没有落到实处，而只 是流于形式，走个过场。 二、建筑项目成本管理的完善及建议 认识到上述不足，我们应该相应的措施来加以改善，从而完善建筑业的项目成本管理， 笔者认为可以从以下几个方面来加以解决。 1）建立责任目标成本 工程项目的成本管理，应首先做好成本预测。。项目部接到新工程 与建设单位签订施 工合同后 应在最短时间内将工程施工预算编制出来，把施工预算中的人工 材料 机械台班 按工程部位，分项计算出总的用量 并与工程标的做出对比，结合市场价格对工程成本做出 相对准确的测算。这样，对工程各项成本的支出就做到了心中有数。工程项目的各项成本预 测出来后，在实际工作中就能”带着指标干活” 而且这样也能更好地发挥一线施工人员的 潜力。当然，在工程质量 进度 安全 文明施工等方面 还应严格按照ISO9002质量认证标准 执行 既做到降低工程实际成本 又保证工程质量的高标准。 在科学地编制预算成本的基础上 施工企业应与项目经理签订经营目标管理合同，合同 中应明确目标成本责任，落实责 权、利。项目经理应将目标成本指标层层分解 落实到各个 部门和个人 层层进行控制 分级负责 形成一个成本管理网络。经验证明，成本归口分级管 理，是动员职工参加成本管理工作的有效方法。要注意防止把岗位责任制混同于成本目标责 任 使目标责任空洞无物。无量化的成本责任 无具体的奖惩条款，成本责任就难以落实到具 体部门和个人。 2）转变思维观念，强化成本控制意识 要解决项目成本管理不力的问题，首先在于要树立正确的成本管理意识，可以实施项目 成本核算制以及项目经理负责制。从逻辑关系来看，项目成本核算是项目经理负责制的前提， 同时也是项目成本管理的基