罗兰贝格战略咨询项目报告(华安财险).ppt

Roland Berger Strategy Consultants Document number 内容 A. 公司战略 A.1 企业愿景 华安使命：让每个社区都能享受到高质量的金融服务，使华安成为中国金融业的领跑者 华安的企业愿景：成为中国最具成长性的协同型金融控股集团 基于上述的企业愿景，华安需要设定近、中、远期的战略目标，分步骤、分阶段地稳步推进 近期目标是先做强，到2009年底，华安产险盈利能力进入前3名；中期目标是再做大，到2012年底，华安将进入中国金融控股集团的前10名 为达成上述的战略目标，华安需要关注中国二十年改革开放所形成的中产阶层，此类人群的快速增长对金融市场形成巨大的推动力 针对目标客户全面的金融需求，可以通过金融控股平台提供“金融超市”和“打包套餐” 金控平台的有效运作需要华安充分发挥业务管控优势，通过建立以客户为中心的协同业务模式，实现成本和收入的双向优化 国外发达市场的经验表明，充分发挥协同效应的金融控股集团可以得到资本市场的认同，从而有更好的市场表现 目前国际金控集团按照产融结合和起始行业两个维度分为四大类 金控集团以客户为中心，整合集团内部各资源要素，实现1＋12 的增值效应 安联自产险起家，稳健成长为欧洲最大的综合保险企业，再利用上市融资全面收购其它金融业务，形成金控集团 安联在不断扩张金融版图的过程中，秉承“深耕策略”，将现有客户培养为忠诚客户，促使其消费得更多，同时通过忠诚客户的口碑宣传挖掘潜在客户群 汇丰从银行起步，通过并购和全球经营实现业务范围和地域的两维扩张，实现“环球金融，地方智慧”理念 ，提供全方位和一站式的金融服务 汇丰通过稳健的并购获得市场份额，在全球扩张中打造本土化的一站式金融服务品牌，不断增加市场份额并提高客户忠诚度 华安金控的扩张增值模式可以借鉴安联和汇丰的做法，先通过万家门店做强保险业务，再通过上市资金实现行业和地域的扩张 整个金融控股平台涉及银保证信四大行业、七大业务，华安需要明确各业务的进入优先级 首先我们根据市场吸引力和内部能力矩阵这两个维度，得出适合华安的行业吸引力分值 其次，对评分结果根据行业风险和门槛两个因素进行调整，确定七大行业分三个战略步骤，从专业保险逐步迈向其他核心金融产业 最终，根据不同产业市场准入的难度和并购整合的风险，确定适合各行业的进入方式 产险的市场规模在2006年达到1,711亿元，主要驱动因素是经济持续向好、保险意识稳步提高及行业政策逐步放开 领先的投资能力和客户服务水准使华安在产险行业内处于领先地位 寿险行业过去几年以16％的复合增长率增长，未来由于国民收入的提高和理财类产品推动增长速度将提高到22％ 寿险营销团队的建设是华安进入寿险业务的首要准备 基于国民经济的高速增长，国内商业银行保持了稳定且高速的发展趋势 虽然在产品创新和网点经营许可方面仍欠缺，但华安已经具备开展银行业务的最重要的核心竞争力 过去几年中，国内资本市场证券经纪业务呈螺旋式上升 虽然华安已经具备领先的研究和客户服务竞争力，但是严格的监管和审批是进入证券经纪领域的重大阻碍 投资银行业务在国内企业上市融资需求的驱动下增长迅速，国民经济和国内企业业绩的稳定增长将是该项业务未来发展的重要保障 特华的业务拓展能力可以为华安保险进入投行业所用 逐步改善的政策环境和投资意识的提高使资金管理业务出现了前所未有的发展 特华的优秀投资能力是华安进入资产管理领域的强大后盾 由于行业界定不明确，国内信托行业虽然在过去几年中出现高速增长，但其未来的发展趋势将受银监会的监管力度和政策影响 特华在投行业务中积累的经验是华安进入信托业务的强大后盾 预见性地整合七大关键职能，是华安向金融控股转型的成功要素 基于中国市场现状，在华安进军金控集团的过程中，渠道作为获取客户资源最重要的能力，是整个金控平台的核心所在 中国金融产业仍处于行业生命周期的初级阶段，呈现出产品同质化的明显特征 在产品拉力作用有限的前提下，渠道推力在金控集团价值链各环节起关键作用 渠道包括实体渠道和虚拟渠道，两类渠道相辅相成，是一站式营销和客户关系整合的载体， 品牌认知的助推器和前后端客服的枢纽 中法人寿的失败案例证明：对渠道的控制能力比单纯使用渠道更加重要 除渠道能力外，华安保险需要按阶段逐步建立起其他关键能力， 最终实现协同型金控集团的目标 B. 渠道策略 本次调研通过对北京、成都、南京、锦州、乐山、常州六个城市3600个样本的理财险和车险的用户定性和定量研究，深刻了解消费者需求 B1. 消费者对“金融零售化”的接受程度及驱动要素 92%的消费者喜欢零售门店的概念，57％消费者会进店尝试，35％有购买意愿，20％有再购买意愿，其中专业性是最重要的驱动要素 “专业”作为连锁门店的差异化卖点，需结合不同城市层级的特点，进行不同