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人力资源管理师出题人串讲 人力资源管理师出题人串讲一 第一章 企业人力资源规划 13＋16 组织变革和人力资源规划，企业改革中的人力资源规划，制度改造，更新换代，沟通、广泛宣传改革的意义，寻求高层领导的支持 劳动定额定员，人力资源规划的供给分析、需求分析、供求平衡分析，是重点 从发展战略的角度提供计划 五种类型组织结构的定义、特点，可能出图表分析题或判断分析题 电视台应用矩阵式，双道命令系统 影响和制约组织结构的因素，串起来理解 部分结构的三个种式，以工作和任务，以成果，以关系为中心 选择部分结构的5个因素 正式组织和非正式组织的定义、区别 组织结构调查，组织结构的三个主要资料要理解 工作岗位分析：岗位名称分析，岗位关系分析 改进岗位工作设计的结合程度分：单项标准和综合标准 定员标准的形式：单位用工标准（单位产量用工标准，单台设备用工标准，岗位用工标准等）和服务比例标准 人员供给分析，外部人员的供给方式：大专院校应届毕生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员，流动人员 预测要考虑的因素：社会心理、个人择业心理、组织本身经济实力、同类组织相当人员的待遇 德尔菲预测技术。操作方法五步：①在企业中广泛地选择各方面专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识专长。②主持预测的人力资源部分要向专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持，同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题，③然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所谷言地表达自己观点的预测系统。④人力资源部门在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。⑤然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。 回归分析方法的基本思想，是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量，然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。最后，预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值，就说明组织面临人力的短缺；如果这一差额是负值，就说明组织面临人力的过剩。 劳动定额法的公式（选择题） 转换比率法公式（会算就行了） 人员供需平衔分析，供大于求时怎么办，供小于求怎么办？ 人力资源管理制度的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范 人力资源管理费用预算过程图（P39理解、记忆） 员工工资总额包括以下内容：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资 涉及员工权益的社会保险费有哪些内容 补充的材料 人力资源规划变革的阻力：惯性、涉及到某些人的利益 怎么办：教育、宣传、沟通。（海尔休克鱼的案例），让员工参与感受变革带来的好处，最高层领导的支持，让员工们接受，对极端强硬派谈判、操纵、收买、强制。对惯性的人要采取前三种方式。 学习型组织的5个特征 愿景 在解决问题的同时从事工作，把过去的旧的思维和程序放在一边 相互关系是系统的一部分，无论是正式组织还是非正式组织，都是文化网络的一部分，组织通过过程、结构、功能相互作用，多维互动的关系，思考的组织 人之间坦率沟通，不必担心受到惩罚 拼弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作 人力资源管理师出题人串讲二 第二章 招聘与配置 工作分析、结构化面试、战略特征、招聘的渠道和方法、离职与离职面谈、不同人员的最佳测试方案 组织的外部环境因素：法律、政策 内部环境：投入产出、财务预算、组织文化 人力资源状况分析、数量关系是否对应，结构配置分析、 补充的题： 人格的类型：常规型（遵规蹈距） 艺术型（创新、变化） 管理型（控制和影响别人） 研究型（喜欢研究） 社会型（和人打交道） 现实型 管理得高分不一定管理能力强，只是性格不是能力测试，分析人的性格特征，适合搞什么工作？ A 性格测验和人的才能没关系，只是一种性格倾向，是一个内向型的人，常规现实研究的人，如果大学毕业可以去作现实的，实务性的，操作的，他的管理才能和人际交往倾向比较差，不适合作管理 B 考试结果没有特征，建议重考 C 管理能力、社会交往能力都比较好、有创新精神，他比较合适作销售，常规分比较低，需要靡练，在基层锻炼一段时间 人事相宜是原则 招聘需求产生的原因：①自然减员②组织业务量变化③现有配置不合理 工作分析的基本流程（重要）： 准备阶段：确定分析的目标和重点，制定总体实施方案（建立工作分析小组、选择被分析的工作、确定所需收集的信息内容、选择工作分析的方